2020年(价值管理)跨国公司产业价值链转型对我国制造企业的启示

（价值管理）跨国X公司产业价值链转型对我国制造企业的启示

跨国XX公司产业价值链转型对我国制造企业的启示

(壹)跨国XX公司产业价值链的转型

进入20世纪90年代后，于即将完成国际化运营、步人全球化阶段之机，基于对企业运营全球化发展趋势的预测和把握，西方跨国XX公司尤其是全球500强企业纷纷调整其价值链重心，将业务重点转向产业价值链的下游环节，即增值空间更大的市场营销和服务环节。诺基亚、波音、通用电气等许多世界制造业巨头深知，随着全球化的深入，产业价值链中的增值环节日趋向产品使用和维护等下游环节转移，下游环节于创造大量的营业额的同时，仍是企业重要的利润来源。和传统的生产环节相比，价值链的下游服务环节投资规模小、收益高，具有更大的利润空间。而且，随着技术的发展和市场的日趋成熟，于汽车、化工、计算机和航空等许多产业中，制造企业的产品于技术和性能方面的差异性已变得越来越小，且且能够相互替代或互补，单靠提供差异性产品来维持竞争优势已越来越难。因此，这些制造业巨头纷纷将其战略重点转向下游服务环节，以开发这壹新的利润源泉。这些环节不仅包括传统的产品保修、售后服务和系统维护，仍包括融资、租赁、咨询、培训、联谊等给客户带来全方位增值的许多方面。

和此同时，跨国XX公司继续保持且加强产业价值链上游环节，既可加强技术开发能力，尤其是软件开发能力；逐渐减少成本越来越高的产品生产和制造中间环节的投入，越来越多地采用贴牌和外包的方式，将这些成本高、微利的运营活动，包括仓储及运输环节外包给其他XX公司。

于长达10余年的战略转型过程中，跨国XX公司不断地加大了产业价值链俩端环节的比重，缩小了中间环节的比例，使其产业价值链的形态成为俩头大、中间小的“哑铃型”。而市场服务和技术开发这俩个环节正是这些企业的核心竞争力之

所于，诺基亚、IBM、英特尔等企业于价值链形态上的变化正是其战略转型的壹个具体体现。

(二)跨国XX公司价值链转型对我国制造企业的启示

综观我国制造企业近年来于产业价值链上的变化，我们不得不承认，和西方工业发达国家的企业如IBM等跨国XX公司相比尚有相当大的差距。从形态上见，我国制造企业的价值链大多呈现为俩头小、中间大的“橄榄球型”，即竞争优势体当下中间的生产和制造环节，而于俩端的产品研究开发和市场服务环节则非常薄弱。大多数国内制造企业缺乏有效的价值链管理经验，于全球化市场竞争和合作且存环境下明显感到处于劣势，影响着我国企业经济效益和竞争力的提高。1．我国制造企业价值链向上游推進的对策

目前，我国企业仍处于国际化运营阶段。由于历史形成的原因以及企业机制、管理水平和经济效益等诸多因素的制约，我国大多数制造企业的新产品研究和开发能力比较弱，和西方跨国XX公司相比相差甚远。可是，改革开放以来尤其是最近10年间，随着我国市场经济体制不断完善，市场运营环境越来越有利于企业运作，壹些拥有体制和机制优势的高科技企业，如深圳华为XX公司、中兴XX 公司、海尔集团等于竞争中脱颖而出。这些制造企业不断加大了价值链上游的研发力度，其创新产品于国内外市场竞争中焕发出勃勃生机。

2．我国制造企业拓宽价值链生产制造环节的对策

丰富而低廉的劳动力是我国企业独有的资源优势，此外，廉价的工业用地和良好的基础设施等优势也是许多发展中国家无法相比的。因此，资源优势基础上的加工制造业于我国今后相当长的时间内仍具有比较优势，壹些制造企业以贴牌加工方式参和国际竞争是可行的。当然，制造企业更应利用跨国XX公司产业价值链

上的战略转型之机，进壹步引进技术，拓宽价值链中游的生产制造环节，推出自主知识产权的产品，创出自己的品牌，加大国际化运营的力度。

大量的成功企业的经验表明，企业的核心能力往往要通过其品牌优势来形成核心竞争力。综观全球500强的发展历程和现状，人们不难见出，品牌效应为500强企业的迅速发展起到了推波助澜的作用，而500强企业规模和效益的提高又进壹步提升了其品牌的知名度，提升了企业的无形资产，增强了企业整体的竞争优势。

相比之下，中国企业由于参和全球市场竞争的时间不长，起步较晚，对品牌的培育重视不够，品牌效应不明显，品牌知名度不高，和西方企业相比差距很大，和全球500强的品牌影响力相比相差更远。

于2002年中国最有价值品牌研究方案中，连续7年蝉联榜首的红塔山降至第二位，海尔则以489亿元的品牌价值名列第壹。海尔的品牌价值从1995年的42.61亿元上升到2002年的489亿元，8年间年均增长高达52%。

2002年我国最有价值品牌于近8年来的年均价值扩张达25%，是企业以品牌为核心，通过价值链的转型带来的变化，是于市场激烈竞争中形成核心竞争力的结果。

开放和竞争的大环境是企业品牌成功的最基本条件，行业开放程度越高、竞争越充分，品牌规模发展就越快。目前，我国家电、电子、电信、汽车制造、饮料等国内竞争最激烈的行业均成为品牌比重最大的领域。

于品牌创新战略方面，广东TCL集团走于了前列。TCL于其国际化运营的过程中，先从和中国文化背景比较相近的东南亚国家着手(如越南、菲律宾等)，然后壹步壹步向发达国家扩张。TCL彩电经过3年的拼搏，于越南市场已经做到第二位，

市场份额约10%，仅次于索尼。

我国企业目前国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际市场运营规则的了解。TCL这种“先易后难”的模式能够使中国企业积累国际化经验，储备于全球运营的国际化人才，熟知国际化规则，锻炼队伍，逐步提高国际化运营力度。从目前情况来见，TCL的品牌战略效果比较理想，2002年出口超过11亿美元，成为国内国际化效益最显著的企业。

海尔是国内最早开始国际化的企业之壹，也是于国际上影响力最大的中国家电企业。海尔壹开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己且得到发展。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。

海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可和接受，这就决定了发达国家市场开发需要壹个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起壹定时间内的亏损。对于采用“先难后易”国际化模式的我国制造企业来说，它必须承受得起资金不足的压力。

要使海外运营取得成功，中国企业不能仅靠模仿国外品牌，而要促使民族品牌得到发展，保留中国特色，发挥自己的品牌优势。经济崛起这壹事实本身使中国的品牌于国际市场上颇具吸引力。

仔细研究TCL和海尔这俩种品牌战略，结合世界制造业战略转移的特点能够见出：海尔模式更适合于实力雄厚、旨于快速成为世界级跨国XX公司的国内制造企业，而TCL模式则更适合于综合实力和品牌影响力不足、需要逐步加大国际化力度的