企业价值链模型
企业价值链模型
企业价值链模型1 企业价值链模型企业价值链模型是指企业在市场竞争中如何创造价值，并将价值深度加工成可销售或被采用的模式。
通过理解企业价值链，企业可以通过改善其业务管理来最大限度地利用资源以及实现企业目标，从而获得更大的竞争优势。
企业价值链模型一般分为“营销和销售”，“产品研发”，“物料开发”，“产品制造”，“产品供应”，“人力资源”，“信息技术”等模式。
2 营销和销售营销和销售是企业价值链的开始阶段，企业营销活动的目的是引导客户了解企业的产品和服务，以及吸引他们购买企业的产品和服务。
营销和销售过程中除了销售之外，还包括公关活动、市场研究、广告宣传等。
3 产品研发产品研发是企业价值链中的第二个阶段，其目的是根据客户需求开发企业产品，即提供可以满足用户需求的新型产品及服务。
开发新产品时，企业需要考虑市场趋势，市场需求，技术发展等因素。
4 物料开发物料开发是企业价值链的第三个部分，过程包括开发原材料，组件，零部件以及加工件等，以满足设计的新产品的用户需求。
主要关注的是合理的物料质量和成本等。
5 产品制造产品制造是以对物料进行加工处理，实现产品构思的最后阶段。
过程涉及到物料准备，加工，装配，检验，包装，存储，运输等多个步骤，从而形成产品。
6 产品供应产品供应是企业价值链中的一个关键部分，供应过程要满足需货计划，在建立互动关系的基础上，配置运输和报价等环节，以保证最终的客户满意度。
7 人力资源拥有优质的人才资本是企业发展的基础，因此企业价值链中必不可少的一环是人力资源。
人力资源管理涉及招聘、行政管理、绩效考核、绩效激励等概念，努力提升企业的运营效率和能力。
8 信息技术信息技术是企业价值链流程中最后一个环节，目的是改善企业业务管理，提升企业绩效和利润，建立一个复杂的业务管理系统，并确保数据完整性及可靠性高。
综上所述，企业价值链模型是由八个不同链环组成的，它以可连接的步骤让企业利用资源最大限度地实现企业的目标。
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
企业价值链模型
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案例----奥普的竞争市场
奥普的外部市场
市场领导者：奥普，具有较高的品牌知名度和市场覆盖面，占全 国中、高档浴霸市场份额的绝大部分份额。
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产业链整合，也就是在原料、研发、制造、销售、
服务、渠道控制等各个环节进行整合，但是，这种整合必
须是以价值链为前提，也就是产业链的每个环节，必须进
行价值的最优化。这样的组合才能产生最大价值。如图所
示
：
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奥普以价值链整合了产业链,形成了一个崭 新的利润模型.如图所示:
20
针对以上组合后的价值链,奥普做出了正确 的战略决策:
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2)价值链内部联系
价值链并不是一些独立活动的总户，而是由相互依存的活 动构成的一个系统.价值活动是由价值链的内部联系连 接起来的,基本活动、不同支持活动之间、基本或送与 支持活动之间存在着联系,这些联系是某一价值活动进 行的方式和成本与另一活动之间的关系,竞争优势来源 于此.
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3)价值链的外部联系
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2.从价值链分析到竞争优势
企业通过考察自己的价值链结构以及整个行 业的价值链体系并将它们同竞争对手的价值链结 构进行比较可以得出自己的竞争优势。例如,谁拥 有多大的竞争优势或劣势,是哪些成本因素导致了 这种状况的出现?这些信息对制定战略以便消除成 本劣势和促进成本优势起着关键的作用。
竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三
1.组合企业的第一品牌地位和资源：价值链元 素
2.完善产业链，控制上游元器件资源。 3.大力推广“光暖”，引导浴霸消费潮流。 4.提出“安全”的浴室电器最高标准，并作为
全价值链质量管理模型案例
全价值链质量管理模型是一种综合性的管理方法，它强调在整个价值链中对质量进行全面、系统、连续的管理。
该模型旨在确保产品和服务在整个价值链中始终满足或超越客户期望，从而实现持续改进和卓越绩效。
以下是一个全价值链质量管理模型的案例：
案例：一家汽车制造公司的全价值链质量管理
1. 价值链分析：首先，汽车制造公司对其整个价值链进行分析，包括原材料采购、生产制造、物流配送、销售和服务等各个环节。
公司识别出每个环节的关键质量要素和潜在的质量风险。
2. 质量策划：针对每个环节，公司制定详细的质量目标和计划，明确质量标准和要求。
同时，公司建立了一套完整的质量管理体系，包括质量控制、质量保证和质量改进等方面。
3. 质量控制：在生产制造环节，公司采用先进的生产工艺和设备，确保产品质量符合标准要求。
同时，公司加强对原材料和零部件的质量控制，确保源头质量稳定可靠。
4. 质量保证：在物流配送和销售环节，公司建立了完善的质量保证体系，确保产品和服务在交付给客户前经过严格的质量检验和测试。
公司还提供售后服务和维修保养等服务，确保客户在使用过程中得到满意的体验。
5. 质量改进：公司通过定期的质量评审和内部审核，发现潜在的质量问题和改进空间。
同时，公司鼓励员工积极参与质量改进活动，如质量小组、持续改进项目等，以不断提高产品和服务的质量水平。
通过实施全价值链质量管理模型，这家汽车制造公司成功提高了产品和服务的质量水平，增强了客户满意度和忠诚度。
同时，公司还实现了持续改进和卓越绩效，提高了整体竞争力和市场份额。
这个案例展示了全价值链质量管理模型在实际应用中的效果和价值，为其他企业提供了有益的借鉴和参考。
价值链模型分析及应用
。，企企那业业么在可横分以析以向竞此(争来竞对建争手立价标对值 杆链 ，手的 衡)同 量价时 和值， 改也 进链会 自发 身分现 的析同 经一 营指 生标产的活更动先，进降的低水成平本
在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部价值链 的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业变动与价值变 动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业，剔除非增值作业，从
企而实业现内内部部价价值链值的最链大分增值析。通过对企业内部价值链的分析，还可以 考虑以内部价值链为基础，在横向和纵向价值链上寻求降低成本的新途 径。
维护、检测等
发货后勤：与集中、 存储和将产品发送给 买方有关的各种活动 ，如产成品库存管理 、原材料搬运、送货
车辆调度等
服务：与提供服 务以增加或保持 产品价值有关的 各种活动，如安 装、维修、培训 、零部件供应等
销售：与提供买方购 买产品的方式和引导 它们进行购买相关的 各种活动，如广告、 促销、销售队伍、渠
价值链模型分析及应用
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基 本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、 外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技 术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又 相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，
道建设等
辅助活动(任何产业均涉及)
• 企业基础制度支撑了企业的价值链条。如会计制度、行 企业基 政流程等
波特价值链分析模型
波特价值链分析模型(重定向自价值链)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉与企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉与人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉与的市场围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉与产品的物质创造与其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以与各种公司围的职能支持基本活动。
涉与任何产业竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
波特价值链模型
根据市场需求和竞争态势，制定有针对性的 营销策略，提高品牌知名度和市场占有率。
提高客户服务水平
建立完善的客户服务体系，提供专业、周到的售前 、售中和售后服务，提升客户满意度和忠诚度。
强化市场调研与分析
通过市场调研与分析，了解客户需求和竞争 态势，为营销策略的制定提供有力支持。
06
通过有效的人力资源管理， 提高员工的工作积极性和 工作能力。
创新优势
创新投入
加大对企业研发和创新投 入，推动产品和技术的不 断创新和升级。
创新能力
培养和引进创新型人才， 提高企业的创新能力和创 新效率。
创新文化
营造开放、包容、创新的 组织文化，激发员工的创 新意识和创造力。
05
波特价值链模型的优化与改 进建议
波特价值链模型
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目 录
• 波特价值链模型概述 • 波特价值链模型的构成 • 波特价值链模型的价值活动分析 • 波特价值链模型的竞争优势分析 • 波特价值链模型的优化与改进建
议 • 波特价值链模型案例研究
01
波特价值链模型概述
定义与特点
定义
波特价值链模型是由哈佛商学院著名 学者迈克尔·波特提出的，它是一种 分析企业竞争优势和竞争能力的工具 。
提高内部后勤效率
建立高效的物流管理系统
实施精细化管理
通过采用先进的物流技术和设备，优 化仓储、运输和配送流程，提高内部 后勤的效率和准确性。
通过精细化管理，优化内部运作流程， 降低成本，提高资源利用效率。
强化信息共享与协同作业
加强企业内部各部门之间的信息共享 和协同作业，减少信息孤岛和重复作 业，提高工作效率。
外部后勤
价值链模型
• 通过实现外部价值链协同，提高整个价值链的效率和竞争力
02
价值链模型的类型与适用场景
内部价值链模型及其应用
内部价值链模型
内部价值链模型的应用
• 包括企业的生产、营销、运输等环节
• 优化生产流程，降低生产成本，提高生产效率
• 帮助企业识别核心业务和非核心业务
运用数字化技术提升价值链管理水平
数字化技术在物流运输过程中的应用
• 采用物流信息平台、智能仓储等先进技术提高物流效率
• 利用物联网、大数据等技术实现物流过程监控和优化
• 采用无人配送、自动驾驶等技术降低物流成本
数字化技术在生产过程中的应用
• 采用智能制造、工业4.0等先进技术提高生产效率
• 利用大数据、物联网等技术实现生产过程监控和优化
• 采用差异化营销、品牌营销等创新
• 采用集中采购、第三方物流等高效
产管理方法
营销策略
物流模式
• 提高设备利用率，降低设备折旧成
• 提高客户满意度，降低客户流失成
• 提高库存周转率，降低库存成本
本
本
通过外部价值链的协同提高效率
与供应商协同
• 降低原材料成本，提高原材料质量
• 建立战略合作关系，实现资源共享和互补
• 采用云计算、边缘计算等技术降低企业IT成本
数字化技术在营销过程中的应用
• 利用大数据、人工智能等技术实现精准营销
• 采用社交媒体、内容营销等创新营销手段提高客户满意度
• 利用数字化渠道、电商平台拓展市场份额
04
价值链模型在战略管理中的应用
基于价值链模型的战略分析
分析企业内部价值链
迈克尔·波特价值链分析模型
迈克尔·波特价值链分析模型波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录, 1 波特价值链分析模型简介, 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型, 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型, 4 价值链咨询模型, 5 战略地图与价值链比较[1], 6 波特行业市场结构分析模型, 7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3], 8 相关条目, 9 参考文献波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔?波特提出的"价值链分析法"(如下图)，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
简述麦肯锡公司的一般价值链模型
麦肯锡公司是全球知名的管理交流公司，成立于1926年，总部设在美国。
麦肯锡公司提供全方位的管理交流服务，涉及战略规划、组织管理、营销策略、运营管理等众多领域。
在进行管理交流时，麦肯锡公司常常采用一般价值链模型，通过分析企业内部价值链的各个环节，发现和创造附加值，从而为企业提供指导性的建议。
一般价值链模型常常用于分析企业的核心竞争力和附加值创造过程。
该模型将企业的运营活动分为主要和支持性两类，通过分析这些活动在价值链中的位置，找到提高竞争力和降低成本的关键环节。
一般价值链模型主要包括以下几个环节：1. 企业的基础设施企业的基础设施包括管理、财务等各方面的支持系统，它们为企业的各项活动提供支持和保障。
基础设施的完善程度和效率对企业的整体运营和管理起着至关重要的作用。
2. 人力资源管理人力资源管理是企业价值链的重要环节，它涉及企业的招聘、培训、激励、绩效评估等方面。
优秀的人力资源管理可以有效提高员工的工作效率和生产力，从而增加企业的附加值。
3. 采购采购是企业获取原材料、设备和服务的过程，它直接关系到企业生产成本和产品质量。
通过对采购环节的合理规划和控制，企业可以降低成本、提高产品品质。
4. 研发研发环节是企业创新和产品开发的重要环节，通过不断的研发和创新，企业可以推出新产品，提高产品的附加值，拓展市场。
5. 生产运营生产运营环节是企业核心的附加值创造环节，通过精细化的生产管理和优化流程，企业可以提高生产效率，降低生产成本。
6. 销售和市场营销销售和市场营销环节是企业产品推广和营销的重要环节，通过有效的渠道管理和市场推广，企业可以提高产品的知名度和销售量。
7. 售后服务售后服务环节是企业与客户维系关系的重要环节，通过提供优质的售后服务，企业可以增强客户满意度，建立品牌忠诚度。
8. 管理和支持性活动管理和支持性活动包括企业管理与决策制定、财务管理、法律事务、人力资源部门等各个方面的支持活动。
麦肯锡公司常常通过分析企业的一般价值链模型，找出其运营活动中的瓶颈和改进空间，提出相应的管理交流建议。
迈克尔·波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
波特价值链分析模型简介
波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"〔如下列图〕，把企业内外价值增加的活动分为根本活动和支持性活动，根本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后效劳。
支持性活动涉及人事、财务、方案、研究与开发、采购等，根本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和稳固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
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价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限清楚的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总本钱之差。
价值活动分为两大类：根本活动和支持性活动。
根本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后效劳的各种活动。
支持性活动是辅助根本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持根本活动。
涉及任何产业内竞争的各种根本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供给商退货。
迈克尔·波特价值链分析模型
迈克尔·波特价值链分析模型Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由着名战略学家提出的""（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、。
支持性活动涉及人事、、、、等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如搬运、、、车辆调度和向退货。
生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型是由美国学者迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种管理工具，用于帮助企业理解其内部运营活动对于产品或服务的价值创造程度。
波特认为，企业内部的一系列运营活动都对最终产品或服务的竞争力产生影响，通过分析和优化这些活动，企业可以提高其成本效益、降低竞争风险，从而获得持续的竞争优势。
波特价值链包括主要活动和支持活动两个基本要素。
主要活动包括原材料采购、生产加工、销售与营销、物流与配送以及售后服务等环节；支持活动则包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等。
在波特价值链分析模型中，每个环节都有可能影响产品或服务的成本和品质，从而决定企业的竞争力。
以汽车制造业为例进行具体分析。
汽车制造业的主要活动包括原材料采购、生产加工、销售与营销、物流与配送以及售后服务。
原材料采购环节，企业需要与供应商建立稳定的合作关系，以确保原材料的质量和供应的可靠性。
同时，合理的采购成本控制也是保证产品成本竞争力的重要因素。
生产加工环节，包括整车组装、零部件加工等，企业需要提高生产效率、降低生产成本，同时确保产品质量符合标准。
通过采用先进的生产技术和管理方法，企业可以在该环节取得竞争优势。
销售与营销环节，涉及到市场营销策略、渠道管理、销售服务等。
企业需要深入了解市场需求，通过有效的营销手段吸引客户，提高销售额和市场份额。
物流与配送环节，包括运输、仓储、分销等环节。
企业需要优化物流网络，提高运输效率，以降低物流成本和缩短交货时间。
售后服务环节，企业需要提供及时、专业的售后服务，满足客户的需求，建立良好的客户关系。
通过优质的售后服务，企业可以提高客户满意度，增强品牌忠诚度。
除了主要活动，支持活动也对产品的价值创造产生重要影响。
企业基础设施包括组织结构、企业文化等，对企业整体效能起着重要作用。
人力资源管理涉及招聘、培训、激励等方面，企业需要通过科学的人力资源管理来吸引和保留优秀的员工。
《波特价值链模型》课件
目 录
• 波特价值链模型概述 • 波特价值链模型的核心概念 • 波特价值链模型的实践应用 • 波特价值链模型的挑战与解决方案 • 波特价值链模型案例研究
01
波特价值链模型概述
定义与特点
定义
波特价值链模型是由哈佛商学院著名 学者迈克尔·波特提出的，它描述了一 个企业如何创造价值的过程。
特点
波特价值链模型将企业的活动分为基 本活动和支持活动，基本活动涉及生 产、销售、物流和服务，支持活动涉 及采购、技术开发、人力资源管理以 及企业基础设施。
波特价值链模型的重要性
01
帮助企业识别自身 的竞争优势
通过分析价值链，企业可以确定 哪些活动对创造价值至关重要， 从而制定有效的竞争策略。
02
案例二：特斯拉汽车公司的价值链分析
总结词
垂直整合，颠覆传统
详细描述
特斯拉汽车公司通过垂直整合的方式，将产品设计、生产和销售等环节紧密结合。公司 注重技术创新，以电动汽车为主打产品，颠覆了传统汽车行业的商业模式和价值链。
案例三：阿里巴巴集团的价值链分析
总结词
平台化运营，生态圈建设
VS
详细描述
阿里巴巴集团通过搭建电商平台，实现了 对供应商、消费者和物流等环节的有效整 合。公司注重生态圈建设，通过多元化的 业务布局，形成了强大的竞争优势和生态 系统。
ABCD
外部优势
分析企业所处的市场环境、政策环境等方面的优 势，为企业制定竞争战略提供依据。
竞争机会
分析企业面临的市场机会、政策机会等方面的机 会，为企业制定发展策略提供依据。
04
波特价值链模型的挑战与解决方案
如何应对全球化挑战
全球化挑战
迈克尔·波特价值链分析模型
迈克尔·波特价值链分析模型Last revised by LE LE in 2021波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由着名战略学家提出的""（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、。
支持性活动涉及人事、、、、等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如搬运、、、车辆调度和向退货。
生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
迈克尔·波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
价值链模型制作流程
价值链模型制作流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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价值链分析的含义
价值链分析是从企业内部条件出发,把企业 经营活动的价值创造,成本构成同企业自身 的竞争能力相结合,与竞争对手经营活动相 比较,从而发现企业目前及潜在优势与优势 的分析方法,他是指导企业战略制定与实施 活动的有力分析工具.
价值链活动的组成
1.
基本活动
供应活动,即内部后勤 生产活动,即生产运营 销售活动,即销售和市场营销 发送活动,即外部后勤 售后服务,即商务支持和顾客服务
模型应用范围
1.价值链活动成本的标杆管理 价值链分析最重要的应用是揭示企业与竞争对 手相比的相对成本地位.其中,所比较的成本是各个 竞争厂商为向一个界定清晰的可户群或者细分市 场提供产品或服务而产生的.议价企业的成本优势 或劣势的规模可能随产品线总各个产品的不同而 不同,可能随客户群的不同而不同,也可能随地域市 场的不同而不同.
2.
3.
4.
5.
辅助活动
1.发(技术活动) 人力资源管理与开发 企业基础管理 注意要点 企业价值链不是独立价值活动的集合,而 是相互依存的活动构成的一个系统.在这个系 统中,主体活动之间、主体活动与支持活动之 间以及支持活动之间相互关联,共同成为企业 竞争优势的潜在源泉.
产业链整合，也就是在原料、研发、制造、销售、服 务、渠道控制等各个环节进行整合，但是，这种整合必须 是以价值链为前提，也就是产业链的每个环节，必须进行 价值的最优化。这样的组合才能产生最大价值。如图所示：
3.企业竞争优势的三个来源
1)价值活动本身 它是构筑竞争优势的即使,企业从事各种不同 价值活动,虽然所有这些活动对企业的成功是必须 的,但是确认那些支持企业竞争地位的价值活动仍 然很重要.因此,对一个企业而言,在关键价值活动 的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功.另 外,由于价值活动已列在企业的价值链中,只要同其 他企业对比,就不难发现自身竞争优势之所在.
企业价值链模型
-----胥建坤 魏玮
价值链内涵
价值链是企业所从事的各种活动(如设计、 生产、营销、发运以及支持性活动等)的集 合体,其核心是将企业的所有资源,价值活动 与企业的战略目标紧密连接起来,以价值增 值为目的,形成了一个简明而清晰的结构框 架,使企业可以清晰认得到其自上而下相关 各链条的重要意义.
企业价值链的构造
价值链分析的特点
价值链分析的基础是价值,各种价值活动构 成价值链 价值活动可分为:基本活动和辅助活动 价值链列示了总价值 整体性 异质性
价值链分析的意义
分析各个价值活动对企业总效益的贡献,准确抓住 所寻找的竞争优势的关键问题. 分析各价值活动之间的相互配合促进关系,评价资 源配置与竞争优势的关系. 分析不同的简直活动的成本或差异性,为确定竞争 优势和战略方案选择. 分析价值系统,了解与企业外相关价值链的配合,为 竞争战略方案选择提供依据.
2)价值链内部联系
价值链并不是一些独立活动的总户，而是由 相互依存的活动构成的一个系统.价值活动 是由价值链的内部联系连接起来的,基本活 动、不同支持活动之间、基本或送与支持 活动之间存在着联系,这些联系是某一价值 活动进行的方式和成本与另一活动之间的 关系,竞争优势来源于此.
3)价值链的外部联系
市场挑战者：以名族、桑普、暖太郎、飞利斯等为代表。他们以前从 事相关产业，如开关，插座等，现在进入浴室取暖产品市场。
市场跟随者：以武英、科源、联合等为代表。区域发展，注重灵活的 营销手段。 市场补缺者：以一些小型厂(嘉兴、王店)为代表，生产低档次浴霸， 或非法仿冒专利，低价格占领市场。
奥普所面对的问题
2.从价值链分析到竞争优势
企业通过考察自己的价值链结构以及整个行业 的价值链体系并将它们同竞争对手的价值链结构 进行比较可以得出自己的竞争优势.例如,谁拥有多 大的竞争优势或劣势,是哪些成本因素导致了这种 状况的出现?这些信息对制定战略以便消除成本劣 势和早场成本优势起着关键的作用. 竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个 主要的领域:行业价值链体系的供应商部分、企业 自己的活动部分和行业价值链体系的前向渠道部 分.
诸多杂牌故意混淆视听，仿冒奥普品牌字形字意 和读音。如奥星、奥顿等。
价格较为混乱，随意波动，幅度很大。
肆意诋毁奥普，如认为奥普的知名度靠巨额广告 费堆起来的，这部分价格最终由消费者来承担， 不划算。第一品牌往往遭受这类攻击。
价值链分析 客户(终极消费者和合作伙伴)的需 求才是利润的真正来源，因此，通过和国 际一流企业的价值链相比较,企业获取价 值的方式必然不光是靠买产品和提供服务， 而有多种多样的方法：提供辅助产品，为 客户融资，提供解决方案，控制上下游资 源，品牌特许，建立行业标准等等.于是 奥普将企业价值链同产业价值链进行整合.
联系不仅存在于企业价值链内部,而且存 在于企业价值链与供应商、渠道价值链和 买方价值链之间.供应商、渠道买方的各种 活动进行的方式会影响企业活动的成本或 利益,反之也是如此.
案例 ----奥普的竞争市场
奥普的外部市场
市场领导者：奥普，具有较高的品牌知名度和市场覆盖面，占全国中、 高档浴霸市场份额的绝大部分份额。
波特认为：在一个企业中，可以将企业的活动分 为主要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购 物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服 务等，辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术 开发、后勤供应等方面的活动。以上各项活动因 企业或行业不同而具体形式各异，但所有的企业 都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面 向顾客的最终价值。因此，将一个企业的活动分 解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就 可以发现究竟哪些活动是需要改造的。
标杆管理
标杆管理是指不断寻找和研究同行一流公司的最 家实践,以次为基准与本企业进行比较、分析、判 断,从而使自己企业得到不断改进,从而进入赶超一 流公司创造优秀业绩的良性循环过程.其核心是比 较各个企业开展其价值链中一些基本的活动和职 能的优劣程度.例如,如何采购原材料、如何培训员 工、企业推出新产品的速度如何、质量控制开展 得怎样、如何处理客户的订单等.通过比较,企业从 新思考和改进经营实践,穿早自己的最佳实践,这实 际上是模仿创新的过程.