基于集团战略导向的管控模式.pptx

误区三：“美好蓝图型”战略
•对未来缺乏客观判断，对组织期望过高而好高骛远，带来 的美好愿景、主观愿望成为 “虚幻”、“天花乱坠”的高 调战略
•特点： •作为“口号型战略”，首先缺乏战略执行和落地的系统保 障 •各层产生不同理解，因“想象空间大”，而出现内部行为 的不协调 •高层、职能层、执行层铆足了劲也难以完成目标，年度目 标预算与结果误差大，战略绩效失去约束力，同时亦导致 后续计划失去激励力度
企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、 没有文化的企业是不可能持续发展的
要点一：战略是企业一切活动的基本依据和原 点
• 观点： • 战略是企业一切活动的基本导向 • 组织变革围绕战略来展开，并需达到战略期望
的方向、速度、节奏和结果预期
战略是房地产集团管控模式的基本导向
要点二：始终不懈的追求整体价值最大化是集团 战略变革的基本驱动因素
误区六：“外包型”战略
•“战略是老板的事、是战略规划部的事，是咨询机构的 事”，把战略全权外包，企业内部人员缺乏积极参与和互 动，尤其企业高层人员的参与和互动
•特点： •组织成员无法深入理解战略 •战略编制一蹴而就，一旦形成，就固定不变。缺乏战略管 理的跟进，包括战略执行偏差分析与战略动态调整
误区七：“包装型”战略
•认为战略可移植，可复制，流行什么做什么
•特点： •“人家怎么做，我们怎么做” •追求时髦的词汇、概念 •注重战略的外部宣传，而忽视内部宣贯 •谈“创新”就是创新战略；谈“多元化”就是多元化战略； 谈“突出主业”就是突出主业战略 •战略“同质化”，照搬竞争对手、行业标杆做法。同一行 业，企业战略都是类似的
误区一：“拍脑袋型”战略
•老板拍脑袋，脑袋一拍一个战略 •依靠“灵感”、经验，主观决策
•特点： •响应速度快 •系统性不足与战略振荡，导致组织长期处于振荡状态 •中层无所适从，组织发展对企业家个人过度依赖 •员工无所适从，战略与执行“两层皮” •战略自身难以系统化，也缺乏有效的管理支持
误区二：“跟风型”战略
误区四：“战术型”战略
•战略、战术的概念不清，战术=战略，外界稍有变化，战 略波动非常大而处于动荡状态，很难满足战略作为“顶层 设计”的要求，很难为企业其它活动提供前瞻性指引
•特点： •“计划不如变化快”，缺乏在战略环境突变条件下的基本 价值系统指引 •机会导向下，战略“投机”心态明显，短期的战术行为很 难上升为战略框架 •是战术和不是战略，关注短期利益，无视核心能力的培育
•战略编制成为对外宣传的“包装”，“作秀”，失去了实 质指导意义
•特点： •组织成员无法深入理解战略，更严重的后果是削弱了组织 成员对公司战略的信任度
误区八：“任务型”战略
•纯粹为完成上级下达的行政指令、统一编制、上报战略规 划的任务而做
•特点： •战略设计流于形式，成了写文章的“文字游戏” •战略做完就束之高阁，堆积历年 •更大程度上反映了更高一级集团战略管理体系的不足
一、集团战略的系统重构： • 首地集团需要何种战略？ • 如何构建集团战略？ • 方法论与案例
二、以战略为导向的集团管控模式： • 战略驱动的组织管理转型 • 构建集团管控系统 • 方法论与案例
第一部分 集团战略的系统重构
5
理论与现实依据：企业家封顶理论
• 观点： • 一个企业能做多大，取决于这个企业（尤其是
课程要求
• 全心投入，互动参与 • 认真准备，勤于思考 • 系统掌握，重点深入
培训目标
• 通过本课程的学习，要求学员了解：
• 集团战略理论与实践，懂得从战略的高度，系统性的分 析、思考内外部环境，通过战略分析、战略制定与战略 管理的全过程理解，掌握集团战略变革与内部资源优势 重构的要素、程序和方法，懂得运用先进管理思想推动 新的核心竞争力的形成，并学会扮演现代企业管理变革 的主体角色
略指引为基础的战略导向 • 2.从个人能力到组织能力转变： • 企业家个人的能力，逐步转变为组织团队的能力，
由个人能力向组织能力转变 • 3.从业余选手到职业选手转变： • “专业的人做专业的事”，不断提升专业能力，
依靠职业素质的提升，提高职业化程度
要点四：规避中国企业普遍存在的八大战略缺 陷
•拍脑袋型：脑袋一拍一个战略 •跟风型：流行什么做什么 •美好蓝图型：好高骛远，不切实际的口号 •战术型：概念不清，战略动荡 •高层型：缺乏战略深入宣贯与保守商业机密的有效协调 •外包型：战略 “是老板的事”、“是战略规划部的事”、“是咨询机 构的事” •包装型：战略编制成为对外宣传的“包装”，不具备实质指导意义 •任务型：完成上级下达的任务，编制战略流于形式，成了写文章，做 完就束之高阁，堆积历年 •…
机场地产企业的战略
机场业“管理服务”政治职能与“效益创收”经济职能的平衡
机场业
机场地产
地产业
可复制的商业模式
在战略指引下的业务增长模式
地产企业通常的业务增长模式：异地发展
价值链创新
• 观点： • 始终追求整体价值最大化，是集团成功履行使
命、实现愿景的必要条件 • 集团价值最大化： • 通过理念系统来驱动 • 通过内部关联、战略协同来实现 • 内部不断优化整合，形成核心竞争力 • 通过战略绩效系统来保障
要点三：在新பைடு நூலகம்形势下，企业家要系统性思考， 完成三个转变
• 1.从机会导向到战略导向转变： • 由业务组织快速成长期的机会导向，过渡为以战
• 通过对机场地产组织管理转型的战略思考，分析集团管 控模式的理论与实践依据，建立以战略为导向的集团管 控基本理念。懂得基于集团价值最大化的角度，系统思 考集团管控问题。在此基础上，进一步了解如何通过系 统化的集、分权设计，寻找母子公司管理平衡点，通过 有效的管控途径，最终实现集团战略目标
主要内容
误区五：“高层型”战略
•视战略为高度机密，除了管理层，员工根本无从知晓。 “战略仅仅是高层决策的结果
•特点： •战略的设计限于公司高层，组织成员在不参与的情况下， 也缺乏内部宣贯和系统反馈，组织成员不了解战略，也就 无法有效执行战略 •员工始终处于盲从状态，职业生涯规划无从谈起 •缺乏商业机密与战略宣贯的协调管理