第六讲 灵巧组织：管理渐进变革与革命性变革

革命性变革
突变要求一种与达尔文理论不同的观点—— 间断平衡，即长期的渐进变革会时时被大量的突 变所打断。在这种情况下，生存下来的或被选择 的，将是那些必须利用新环境的物种。 演化是这样进行的，长期渐进变革被短期的 革命性或不连续变革打断。
组织生态学
那些最能够适应某个特定市场或竞争环境的组 织和管理者将会繁荣昌盛。在长期中，那些最适应 的生存者——在出现大范围突变以前的最适应者生 存下来了。 在这种大范围的突变来临时，出现了不同于自 然界的残酷选择过程，管理者面临着对组织进行重 建，以使之适应新环境的挑战。 那些试图只通过渐进变革釆适应突变的管理者 不可能取得成功。
苹果计算机公司的历史
苹果公司在这20年中是如何发展演化的： 长期的渐进变革时时被不连续的、革命性变革所打断， 这一过程伴随公司三个发展阶段产品类的成长，即创新、 差异化与成熟。 每一阶段都要求不同的能力、战略、结构、文化与领导 技能这些变革驱动业绩。 虽然渐进变革对短期的成功确有必要，却无法满足取得 长期成功的需要。 斯蒂文·乔伯斯曾在苹果公司获得了成功，而到市场发 生更大变异时，则转而需要约翰·斯卡利的能力，这并 非偶然。由于行业的统一，由于竞争更注重成本，因而 公司选择经营方向明确的管理者——迈克尔·斯平德勒， 接下来是吉尔·阿米利欧来领导苹果公司，这也并不令 人惊奇。
真正检验领先地位需要什么?
组织与管理技能：既能在成熟市场（成 本、效率和渐进变革是关键）竞争，也能开 发新产品和新服务（重大创新、速度和灵活 性和关键）。只集中于其中任何一类都比较 容易。 不幸的是，只集中一类只能保证短期成功， 长期必将失败。管理者必须能够同时具有两 者，也就是说，他们必须灵巧。
苹果计算机公司的历史
这一战略转型，需要对结构、人、文化以及关 键任务作出更深刻的调整。 曾经在一个小型、集中的公司发生作用的机制 对一个更大、更差异化的苹果公司来说，已经不够 了。 乔伯斯的方法对小型、更集中的公司适用，而 对苹果公司1980年代中期遇到的困难不适用。 。
苹果计wk.baidu.com机公司的历史
经过一段更时间的成功之后，不可避 免地发生了更大的变革——有时由技术驱 动、有时由竞争、客户或管制推动、有时 由新战略和竞争方式推动。 随着产品类的成熟，竞争基础转变。 而在产品发展的初期阶段，竞争是基于产 品差异，而在较晚阶段，竞争转向产品特 性、效率和成本。
面对这一现实，苹果公司的管理者们不得不 再次重新平衡战略、结构、人员以及文化之间的 一致性。 1994年，董事会又以迈克尔·斯平德勒 （Michael Spindler）取代了斯卡利做为CEO，斯 平德勒被认为具有一种在成熟的市场上管理公司 所必需的经营技能。 斯平德勒的任务是强化目前市场所需要的效 率和较低的毛利率，并重塑苹果使之在这一新市 场上竞争。
，我们需要考虑两个基本问题：
公司如何成长和演化； 突变如何影响这个过程
组织成长和演化
战略 关键任务 人员 文化 正式组织
苹果计算机公司的历史
其初创阶段，苹果计算机公司并不是一个组 织，它只是一小群人，试图设计、生产并销 售全新的产品，即个人电脑。 随着成功的来临，一个正式的组织产生了， 每个人都有指定的角色和责任、形成一种以 员工共有的期望为基础. 企业文化:创新、承诺和速度 苹果公司在这一阶段取得的成功可以从其战 略、组织结构、人和文化之间的一致性看到.
文化的两面性
文化被认为是组织成功或失败的一个重要的决定 因素。 企业文化的重要性超越了国家，行业和公司规模 日产公司总裁由川久米说：5年前我成为总裁时， 我所面临的最具挑战性的任务是重塑企业文 化……我决定，我们遭受损失或公司陷入困境的 主要原因，在于公司本身。 通用电气的杰克·韦尔奇（Jack Welch）在提出对 组织的未来要求时说：“在90年代，英雄、胜利 者将完全是这样一些公司，他们已经创建了一种 并不畏惧变革步伐、而且能够尽情享受变革乐趣 的文化。”
列表分析
1950年代中期，拥有先进真空管技术的领先公 司 是 像 RCA、Sylvania、Raytheon 和 西 屋 （Westinghouse）这样的伟大技术公司。 从1955年到1995年，产业领先地位几乎完全变 更。 到 1 9 6 5 时 ， 摩 托 罗 拉 和 德 州 仪 器 （ Texas Instruments）这样的新公司变成了重要角色， 而Sylvania和RCA开始走向衰落。 在接下来的20年中，继续有其他像英特尔、东 芝、日立等新兴公司成为新的领先者， Sylvania和RCA则淡出这些产品类。
TI 仙童 摩托罗拉 GI GE RCA Sprague Philco Transitron Raytheon
TI 仙童 National 英特尔 摩托罗拉 Rockwell GI RCA 飞利浦 AMD
摩托罗拉 TI NEC 日立 National 东芝 英特尔 飞利浦 富士通 仙童
英特尔 NEC 东芝 日立 摩托罗拉 三星 TI 富士通 三菱 飞利浦
苹果计算机公司的历史
微软Windows操作系统打破了苹果公司 对易于使用的图形界面的控制，并在三种互 不兼容的操作系统——Mac，IBM的OS/2及 微软Windows之间激发了一场大战。 当微软Windows成为操作系统的行业标 准之后，竞争的基础便转向了成本、质量和 性能。
苹果计算机公司的历史
苹果计算机公司的历史
随着公司继续其成功的成长道路 首先，它变得更加庞大；增加了更多的结构和制度。 公司内出现了新的规范，这些规范重新确立了什么是重 要的，什么是可接受的，什么是不可忍受的。 它的企业文化也发生了改变。苹果公司和其他公司的成 功都基于学习到什么有作用，而什么没有作用。 苹果公司的战略必须进行变革。过去那种只销售单一产 品（Apple PC以及后来的Apple II的）的公司，变成了 一个在竞争逐渐激烈的市场、产品范围更广的销售商。 与一种集中战略相反，公司转而将着眼点瞄准整个市场。
文化的两面性(好消息 文化的两面性 好消息 )
文化的两面性(好消息 文化的两面性 好消息 )
苹果计算机公司的历史
苹果公司早期的结构与它自己的战略， 与实施这种战略所需的关键任务相适应。 它的成功不仅仅来源于拥有一种外观理 想的新产品，更来源于这一组织设计、 生产、营销和推广新型个人电脑的能力。 正是这些系统带来了对实施单一产品战 略来说十分重要的行为与作业流程。组 织要素之间的一致性在各个产业都对高 绩效极为关键
结论
为了取得长期成功，公司必须定期重新 定位，要采用新战略和新结构，以适应 不断变化的环境条件。 这些转型常常通过不连续变革来完成— —战略、结构、技能和文化的同时转型。 如果环境是稳定的、变革是逐渐发生的， 企业就有可能通过连续的渐进变革慢速 演化。 但是，很多管理者都知道在快速变化的 世界中慢速的渐进变化就是步恐龙灭绝 之后尘。
为什么进行革命性变革非常关键：
随着技术周期演进，竞争基础在市场 之内转变。随着公司改变战略，他们也 必须重新把组织与新战略目标连接起来。 这常常要求革命性变革。
为什么进行革命性变革非常关键
这些变革不是被时尚推动，而是应对技术的根 本变革。 这种动态变化是间断平衡出现的很大原因，要 求革命性变革，而非渐进变革。 这种模式发生在产业之中，唯一区别在于重复 发生的周期和频率。面对突变，选择渐进变革 是不可能有效果的。 危险在于，当面临不连续变革时，已经成功的 公司可能受伤于致命的惰性——这种惰性正是 由曾经帮助他们取得成功的一致性引发的。
真正检验领先地位需要什么?
渐进变革阶段被不连续或革命性突变 打断。 长期成功中，有通过渐进变革增进战 略、结构、人员与文化连接的阶段， 也有被不连续或革命性变革打断的时 刻，此时要求战略、结构、人员与文化的 转型。
渐进变革
进化生物学: 生物进化论就指出，适应过程是在长期中逐 渐发生的。这一过程被认为是一个变异、选 择、保留的过程。变异在物种的代际之间自 然发生。那些最适应环境的变种会在长期进 化过程中存活下来，并进行繁衍。这个变种 被选择出来，而那些不那么适应环境的变种 繁殖减少，随时间逐步消失。
技术周期和演化
产品创新 工艺创新 产品创新 工艺创新
率 速 新 创
为什么进行革命性变革非常关键：
技术周期是由产品、服务、工艺创新、主导设计、替代 事件组成的。 技术周期从产品或服务的创新的扩散开始，新产品或服 务逐渐被接受。 达到某个时点之后，一种设计成为受用户偏爱的标准。 一旦过了这个点之后，竞争基础转向价格和特性，而不 是基本产品或服务设计。这种“主导设计”使产品竞争 转型。 明确主导设计出现之后，竞争基础转向工艺创新，推动 成本下降，增加产品特性。此时的成功战略强调与标准 的兼容性和生产率改进。 这种竞争一直持续到另一个重大新产品、服务或工艺替 代事件出现，这时技术周期又重新开始，竞争基础再次 转向产品或服务差异
成功综合症： 成功综合症：一致性成为管理陷阱
在相对稳定的环境中，成功的公司的文化 是它取得成功的关键因素。这种文化提供 了一种不必改善或强化其正式的控制系统， 就可以有效控制和协调员工的方式。 一旦面临不连续变革，正是这种曾经培育 了成功的文化会迅速成为变革的主要障碍。 文化惰性是管理者难以成功地引进革命性 变革的主要原因——即使他们知道需要这 么做。
为什么不能 继续领先?
有三种失误。 第一种是没有对新技术进行投资的决策失误。 第二种失误是虽然进行投资，但却选择了错误的技 术。 第三种失误是文化问题。这些公司之所以失败，是 由于他们缺乏同时玩扮演两种角色的能力：扮演一 个正迅速过时的旧技术的有力保护者，同时是挟新 技术的有力进攻者。
真正检验领先地位需要什么? 真正检验领先地位的是，能够在两 个方面彻底成功： 增进战略、结构、文化与过程之间 的连接或一致； 同时为不连续的环境变化所要求的、 不可避免的革命做好准备。
灵巧组织
管理渐进变革与革命性变革
为了长时间保持成功，管理者和 组织必须灵巧——能同时实现渐进 变革和革命性变革。
组织演化的模式
在不同行业之中，都存在一种成功之后 即失败的模式 为什么管理者不能有效进行从强大到强 大的转变？
1955~1995年的半导体产业
1955 真空管） （真空管） 1955 （晶体管 ） 1965 （半导体 ） 1975 （集成电 路） 1982 （VLSI） ） 1995 （亚微米 ）
1. RCA 2. Sylvania 3. 通用电气 4. Raytheon 5. 西屋 6. Amperex 7. National Video 8. Rawland 9. Eimac 10.Lansdale
休斯 Transitron Philco Sylvania TI GE RCA 西屋 摩托罗拉 Clevite
成功综合症： 成功综合症：一致性成为管理陷阱
匹配 成功 规模和年龄 惰性 ·结构 ·文化
稳定市场 市场转型 中成功 中失败 图表R3-7-5 成功综合症 图表
成功综合症： 成功综合症：一致性成为管理陷阱
这类渐进变革是短期成功的关键组成部分。但是， 这种成功存在负面影响。正如我们在苹果公司案 例中所描述的，成功导致公司变老、变大。老的、 大的公司形成结构和文化惰性——相当于组织的 高胆固醇。 结构惰性——对变革的抵制，这种抵制根植在组 织结构、系统、流程和过程等的规模、复杂性和 相互依存之中。 一个公司的过去越是成功，它的这种认识便会越 习惯化，或越发根深蒂固，越会助长文化惰性— —组织更加自满。
1960年代，精工公司由一个单纯的机械手表公司转 变为一个既有石英又有机械手表的公司。这种向低 成本、高品质手表的转移，首先在精工公司内部实 现完全转变，并随之使世界手表行业完全转变。 随着晶体管取代真空管，石英表取代了机械表。 随着精工和其他日本公司的昌盛，瑞士手表行业蒙 受了极大损失。到1980年时，瑞土最大的手表公司， 还不到精工规模的一半。 虽然瑞士人已经发明了石英和音叉手表机件，但在 这个时刻却再次投资于机械装置。