项目型销售实战策略与技巧培训课件

SPIN策略（让客户痛并快乐着）
S SITUATION 背景问题
P PROBLEM
难点问题
I IMPLICATION 暗示问题
N NEED PAYOFF 需求—效益问题
SPIN的策略的引申
S
现状
P
问题
I
痛苦
N
快乐
SPIN策略是一种可以 用于说服任何人的思 维模式
中国式关系建立第一步：建立好感
建立好感
倾听的作用
发现客户基本需求——听出事实 理解客户心理需求——听出情感
“倾听中给与对方良好的感觉比听清楚他 讲什么更重要”
倾听的SOFTEN（软化）原则
倾听的S技－巧 O－F－T－E－N
S
微笑(Smile)
O
准备注意聆听的姿态(Open Posture)
F
•身体前倾(Forward Lean)
T
音调(Tone)
阶段目标
通过运作管理层或决策层的关系，使客户方关键决策人认可我公司 并顺利入围，并在入围的同时为下一步投标打好基础
阶段任务
1、通过产品介绍、参观业绩、参观工厂等手段展示产品与品牌价值 （价值展示）
2、从客户关键性需求出发，引导客户认同我方优势（引导客户） 3、初步运作客户关系并成功入围（成功入围） 4、力争在招标文件中嵌入有利于我方的技术与商务条件（我定规则） 5、屏蔽最具威胁的竞争对手并引入有利于我方的竞争对手（我定对手） 6、影响业主方评委的选择，推荐支持我们的人进入评标小组（我定评委）
销售面谈：“听、说、问”循环，哪个比例大些？
说 听
问
有效沟通的秘诀：少说多听
少说多听
“上帝赐人以两耳两目，但只有一口，欲使其多 闻多见而少言”——苏格拉底
发现需求—开放式问题
定义：不提供答案，给对方留出空间阐 述观点 目的：搜集资讯或打开讨论，了解或发 掘需要，鼓励客户详谈他所提到的资料
确认需求—封闭式问题
外在
前途、事业、 名誉、收入、 家庭、爱好、 关系平衡
平衡点
组织目标 投资回报 团队利益
组织中的三类人
小人
君子
凡人
社会空间 2米 社交空间 1.2米-2米 朋友空间 0.5米-1.2米 密友空间 0.5米以下
中国式关系建立第四步：建立情感
从工作走向生活 从个人走向家庭 从朋友走向知己
阻挡对手的方法：设置壁垒
项目型销售实战策略与技巧
授课讲师：张长江（David Zhang) 2011年9月5-6日·浙江富阳
目录
第一讲 项目型销售的概念 第二讲 项目立项 第三讲 初步接触 第四讲 成功入围 第五讲 成功中标 第六讲 合同签约
工业品营销的三种典型模式
大客户 销售
项目型 大客户 销售
渠道 销售
典型行业：工业原材料、 典型行业：电气自动化、
重要观点3：站在客户的角度看问题，才能发现关键需求
美国空军和降落 伞制造商的故事
重要观点4：不同角色的客户其需求也不同
EB采购人容易产生的不满是—— UB使用人容易产生的不满是—— TB技术人容易产生的不满是—— DM决策人容易产生的不满是——
重要观点5：客户是被用来引导的
我们非常看重价格
价格不是我们的优 势，我应该引导他 把关注点转移到我
E：对立方（enemy）： 态度上不支持我方产品 或方案
B：死敌（blocker）： 坚定的支持竞争对手， 为对手摇旗呐喊，通 风报信，暗中运筹
研究项目采购组织的模型4——采购小组成员性格
DISC 理论
美国心理学家 William Marston
D型 Dominance
支配型
I型 Influence
项目性大客户销售 ●阶段性采购 ●采购周期长 ●规律性差 ●决策流程和决策组织复杂 ●信息不透明
一般大客户销售 ●连续性采购 ●采购频繁 ●规律性强 ●决策流程和决策组织简单 ●信息比较透明
项目型大客户销售失败的三种常见原因
症状：找不到真正的决策人，理不清项目
1 深陷信息孤岛 小组内部成员间关系，搞不懂客户的真实
➢确定方案和技术标准 ➢确定供应商标准 ➢明确采购规则和采购 流程 ➢供应商入围评审
➢发布招标公告 ➢出售标书 ➢现场开标 ➢决标
➢与供应商谈判 ➢与供应商签约 ➢支付项目首款
我 ➢发现项目线索
方
➢对项目进行评估、 立项
行 ➢成立项目小组开始
动 跟踪项目
➢了解客户采购组织和 采购流程 ➢寻找教练 ➢确定关键决策人 ➢了解客户需求
见下页
我们需要多少项目信息才能完成业绩指标？ 项目信息-原料
中标率
订单-成品
需要的项目信息（预计采购金额）=订单金额/项目中标率
获得销售线索的策略——结网法
报刊杂志 销售同行介绍
行业网站新闻
老客户介绍
客户网站 新闻
招投标公司介绍
环保局环 境评价信息
专业项目网站信息
设计院介绍 政府网站新闻
优秀销售员持续成功的两个秘诀
印刷、包装、零配件
仪表、建材、工程承包
典型行业：工程机械、 五金、通用设备
项目型大客户销售与一般大客户销售有明显区别
项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活 动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。
——国际标准化组织（ISO） 项目性销售就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。
➢与客户方关键决策人 建立信任和个人关系 ➢展示公司实力与价值 ➢展示技术方案并获得 客户认同 ➢获得入围资格
➢购买标书 ➢参加现场投标 ➢成功中标或获得客户 方指定
➢与客户谈判 ➢与客户签约 ➢收到首付款，下达生 产计划
项目立项
初步接触
成功入围
成功中标
合同签约
建立项目销售的里程碑
项目 立项
初步 接触
项目夺标五式之4：成功中标阶段
阶段目标
通过运作招标小组的关系和投标前的策划，在招投标中胜出，或者 获得客户方的指定
阶段任务
1、面向高层销售 2、购买招标文件并撰写标书 3、策划投标方案 4、参与投标并成功中标
阶段策略
见下页
竞争三原则 原则一 原则二 原则三
消灭反对者 拉拢中立者 扩大支持者
利用圈子设计关系路线图
需求，不知道竞争对手的动向
症状：找到了真正的决策人，却无法与真
2 无法推动项目 正的决策人尤其是高层决策者建立关系，
面对竞争对手的步步紧逼却束手无策
症状：好不容易与决策人建立起关系，却
3 无法控制局面 面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签
单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱
项目型大客户销售过程与结果的关系
3
学会保护你的线人和教练
了解项目关键性信息（KI）
客户组织的关键需求
关键竞争对手
客户端关键性事件
关键信息
关键性采购规则与流程
决策小组中的关键人
关键性反常细节
找到关键决策人（1）——关键决策人的分析原则
依据一 组织治理结构与文化 依据二 决策者技术专长 依据三 决策者管理风格与性格 依据四 采购决策历史分析
同事圈 老乡圈
同学圈 共同爱好圈
领导圈 死党圈
战友圈 亲属圈
六度分隔理论
六度分隔理论：在这个世界上，任意两个人之间建 立一种联系，最多只需要６个人。
定义：提供选择答案，引出“是”或者 “否”的选择
目的：锁定
27
问题漏斗
如果客户否定回答， 再转入开放式问题
如果客户肯定回答， 最终发现问题
开放式问题
封闭式问题
开放式问题 封闭式问题 封闭式问题
问题。。。
提问四原则
-谈话开始时不使用封闭式问题 -不连续使用开放式问题 -得到否定答案时立即转为开放式问题 -没有把握时不连续使用封闭式问题
TB
Decision-Maker
DM
决策人
研究项目采购组织的模型3——采购小组成员立场
C：教练（champion）： 坚定的支持我们，为我 们摇旗呐喊，通风报信， 暗中运筹
S：支持者（supporter）： N：中立者（neutral）：
态度上支持我方产品或方 公事公办，或漠不关心，
案
不偏向于任何一方
成功 入围
成功 中标
成功 签约
5%
25% 50% 75% 100%
目录
第一讲 项目型销售的概念 第二讲 项目立项 第三讲 初步接触 第四讲 成功入围 第五讲 成功中标 第六讲 合同签约
项目夺标五式之1：项目立项阶段
1 阶段目标 2 阶段任务 3 阶段策略
得到潜在客户及项目的名单 对销售线索进行遴选，确认项目是否可以立项
会说话 会做人 会做事
善于PMP 善于问与听 善于寻找兴趣话题
以客户为中心 以诚相待 以礼相待
专业 敬业
中国式关系建立第二步：建立信任
信任：因为信赖所以值得托付！
组织信任
企业性质、资质、规模、 业绩、品牌、技术、产 品。。。
个人信任
稳重、诚信、专业、有威信 。。。
信任=组织信任+个人信任
中国式关系建立第三步：满足客户利益 潜在
阶段策略
见下页
客户关系的概念
信任+利益+情感=关系
陌生
认知
对个人信任
对组织信任
利益
情感
帮助客户建立产品和品牌认知的六种方法
产品展示 与测试
工厂参观
业绩展示
权威推荐
产品介绍 技术交流
产品介绍的策略——FABE策略(让客户快乐)
F (Feature)特性描述 A (Advantage)优势强调 B (Benefit)利益说明 E （Evidence）成功证明
善于建立广泛的人脉关系 善于整合内外部资源
项目信息的筛选—五个标准
项目的需 项目有钱 项目采 我们有赢 今年能成
求我们能 吗?
购金额 单的基础 单吗？
满足吗?
大吗？ 吗？
A
●
●
●
●
●
B
●
●
●
●
C
●
●
●
目录
第一讲 项目型销售的概念 第二讲 项目立项 第三讲 初步接触 第四讲 成功入围 第五讲 成功中标 第六讲 合同签约
Hale Waihona Puke Baidu
E
目光交流(Eye communication )
N
•点头(Nod)
竞争对手分析的6个方面
行业业绩
技术与资 金实力
品质与服务
对手可能存 在的不足
销售政策 客户关系
成本与距离
目录
第一讲 项目型销售的概念 第二讲 项目立项 第三讲 初步接触 第四讲 成功入围 第五讲 成功中标 第六讲 合同签约
项目夺标五式之3：成功入围阶段
技术壁垒
独有技术参数、独有型号、专利技术、独有功能
商务壁垒
根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛 对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高分值
思考：
思考一下，我们在投 标之前可以给对手设 置哪些壁垒？
目录
第一讲 项目型销售的概念 第二讲 项目立项 第三讲 初步接触 第四讲 成功入围 第五讲 成功中标 第六讲 合同签约
见下页
研究项目采购组织的模型1——采购小组管理层级
采购决策小组
决 策 层
总经理
管 理 层
技术经理 采购经理
决 策 链
财务经理
操
作
层
工程师 采购人员
研究项目采购组织的模型2——采购小组成员角色
Economic Buyer 采购人
User Buyer
使用人
EB
UB
Technical Buyer 技术人
项目夺标五式之2：初步接触阶段
阶段目标
从接受我们的人作为切入点，深化与客户内部一或几 个关键人的关系，并通过这些人深入了解与客户采购 决策相关的关键性信息
阶段任务 阶段策略
1、在客户组织中找到接受我们的人 2、清晰决策链 3、绘制出客户采购决策小组组织结构图 4、在客户组织内部发展教练 5、确定关键决策人 6、了解与采购项目相关的关键性信息
什么是需求？
现状 期望
满意 现状
期望
不满（需求）
客户需求的冰山原理
显性需求 隐性需求 深藏需求
对产品的需求 （数量、型号、价格、质量标准）
组织利益驱动力 （客户组织的愿景与燃眉之急）
个人利益驱动力 （决策人的快乐与痛苦）
重要观点2：
客户的需求不一定是产品本身，而是解决 问题(燃眉之急)或达成目标（愿景）的方 法
表现型
C型 Compliance
思考型
S型 Steadiness
稳健型
教练的三大作用
通风报信 暗中支持 出谋划策
教练帮助我们的四大理由
1 认可销售人员的为人 2 认可我们的品牌与产品 3 利益驱动 4 与竞争对手敌对
发展线人或教练时几项特别需要注意的原则
1
线人和教练有着不同的作用
2
线人和教练最好不是一个，以便于信息交叉验证
重要结论： 1）失败的项目往往是在 项目进行到一定阶段时已 经注定要失败
2）不控制过程，就不会 有好的结果
一般性客户采购流程分析
产生需求
方案设计
制定标准
采购决策
采购实施
客 ➢发现需求
户
➢对项目可行性进行分 析和论证
行 ➢成立项目领导小组
动
➢明确内部分工 ➢拨付专项资金
➢搜集信息，对项目方 案进行初步设计 ➢对初步设计方案进行 评审 ➢初步明确采购流程
方优势上来
需求如何变为客户的采购标准？
需求 对手优势 关键需求 我方优势
采购标准
引申：从销售产品到销售解决方案
销售产品的观念
-仅关注客户对于产品的需求 -仅提供产品本身 -为客户提供的价值低，回报 也低
销售解决方案的观念
-关注客户的深层次需求 -为客户提供的是解决问题 的方法和一揽子解决方案
-为客户提供的附加价值高， 回报也高