供应链管理课件PPT

第二节 供应链合作关系
• 一、供应链合作关系的形成及制约因素 • 1、供应链合作关系的含义 • 供应链合作关系(Supply Chain Partnership, SCP) ， 是 指 供 应 商 － 制 造 商 (suppliermanufacturer) 关 系 或 制 造 商 － 经 销 商 （ manufacturer-seller ） 关 系 ， 是 他 们 之 间在一定的时期内的共享信息、共担风 险、共同获利的协议关系。
• （1） 供应链管理的目的 • 供应链管理的最根本的目的就是增强企 业竞争力，其首要的压倒一切的目标是 提高顾客的满意程度
（2）供应链管理的好处
• 节约交易成本： • 降低存货水平： • 降低采购成本，促进供货商管理: • 减少循环周期： • 收入和利润增加：
（3）供应链管理的三个主要流程
• 计划：包括需求预测和补货，旨在使正确的产品在
协作商务解决方案是一种基于三条原则 上的业务哲学：
• 连通性：连锁供应的所有成员都必须同
其他成员合作。
• 反应迅速：公司必须对外界变化作出迅
速反应，例如对客户的要求和电子商务 的压力等等。
• 收益：一个公司使用最新科技的终极目
的当然是为了增加收益。
iCCS可以有以下几个子方案：
• • • • • • • • ○iDesign设计及开发解决方案 ○iProcurement电子采购解决方案 ○iMarketplace电子交易市场解决方案 ○iProfit企划及利润管理解决方案 ○iChannel营销渠道管理解决方案 ○iRetail零售管理解决方案 ○iSales销售流程自动化管理方案 ○iSupport客户服务解决方案
4、降低物流成本方面存在的问题
（1）计算物流成本的目的，只是为减低成 本。 （2）物流部门向高层管理人员报告的物流 成本，只不过是“冰山一角”。 （3）各个企业计算物流成本的范围本不相 同，可是有的企业却偏偏要做对比。 （4）把降低物流成本的工作完全委之他人。
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（5）降低物流成本的问题只是靠物流部门 去解决，而没有与生产和销售部门共同 研究解决。 （6）没有注意到机构之间的壁垒。 （7）没有建立起多批次、小批量物流系统， 只是企图在过去物流系统的基础上，降 低物流成本。 （8）还没有正规的负责物流会计的专门人 员和机构。
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经济与管理学院
第七章 供应链管理基础
第一节 供应链的基本概念 1、供应链概念 • 供应链(Supply Chain)定义为相互间通过 提供原材料、零部件、产品、服务的厂 家、供货商、零售商等组成的网络。
清洁用品的供应链：
P&G or Other Manufacturer Wal-Mart or Third-part DC Wal-Mart Store Customer Wants Detergent and Goes to Wal-Mart
顾客领导“拉动”式需求链，数据快速发展， 低存货，迅速反应，高度一体化。，
（6）供应链管理（SCM）与企业资源 计划（ERP）的区别
• SCM能够同步地考虑需求、能力、物料 等约束环节，在这一点上，它是区别于 MRP以及DRP的。 • 相对于ERP的软件包而言，SCM软件还 有其它一些专长，例如把整条供应链图 形化管理，使得在有些时候，问题的成 在一目了然。
（2）电子从应链管理的3E系统
• 要实现电子供应链管理必须具备三个E系统： • 第一个是企业信息管理平台（EIP），它是建 立在企业协同商务概念上的企业应用软件。 • 第二个E是企业资源计划系统（ERP），关于 ERP有各种各样的定义，但从供应链的角度看， ERP的本质就是企业内部的供应链管理。 • 第三个系统是电子供应链管理系统（ESCM）。 ESCM集中协调不同企业的关键数据。包括： 订货、预测、库存状态、缺货状况、生产计划、 运输安排、在途物资、销售分析、资金结算等 数据。
第三节
供应链管理绩效评估
一、物流成本管理 1、物流成本冰山理论
• 盈亏计算书中的“销售费和一般管理 费”，栏中记载的外付运费和“外付保
管费”的现金金额，不过是冰山之一角。
2、物流成本削减的乘法效应
• 物流成本下降
• 物流成本下降
收益（成本下降额）
销售额上升，其
效益是巨大的，即具有物流成本削减的 乘法效应
（5）供应链管理的两种模式
• “推式”的供应链管理，管理的出发点是 从原材料推到产成品、市场，一直推至 客户端； • “拉式”的供应链管理，管理的出发点 是以客户及客户满意度为中心的管理， 以客户需求为原动力的管理。
“推式”的供应链管理模式：
供应商
制造商
分销商
零售商
顾 客
“拉式”的供应链管理模式：
Plastic Producer
Tenneco Packaging
Chemical Manufacturer (e.g., oil company)
Chemical Manufacturer (e.g., oil company)
Paper Manufacturer
Timber Industry
更具体的定义： • 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、 物流、资金流的控制，从采购原材料开 始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的将 供应商、制造商、分销商、零售商、直 到最终用户连成一个整体的功能网络链 结构模式。
二、供应链合作伙伴的选择
1、供应链合作伙伴选择的标准 • 兼容性 • 能力 • （3）投入
（1）兼容性
兼容性的考虑原则如下： • 公司在规模与能力上的兼容性 • 现存的联盟网络 • 通过以往合作的记录测试兼容性 • 从公司战略上测试兼容性 • 从公司文化上测试 • 从公司的组织管理和实践上测试兼容性 • 从生产上测试兼容性 • 从市场销售和分配上测试兼容性 • 从财务上调试兼容性 • 从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
供应链合作关系与传统供应商关系的区别
传统供应商关系
相互交换的主体 供应商选择标准 稳定性 合同性质 供应批量 供应商数量 物料 强调价格 变化频繁 单 小 大量
供应链合作关系
物料、服务 多标准并行考虑 长期、稳定、紧密合作 开放合同（长期） 大 少（少而精）
供应商规模
供应商的定位 信息交流
小
当地 信息专有
4、供应链管理的发展
• （1）传统管理模式与企业信息管理系统的 改进 • 管理模式是一种系统化的指导与控制方法， 它把企业中的人、财、物和信息等资源，高 质量、低成本、快速及时地转换为市场所需 要的产品和服务。
（2）基于信息技术与电子商务的供应链管 理的发展 • ○企业资源规划系统阶段――企业内部 部门之间交易数据的处理 • ○专门化的供应链解决方案――企业内 部供应链过程实施 • ○企业之间供应链的执行应用系统 • ○电子供应链管理 • ○供应链管理的发展趋势――基于协作 商务的供应链管理
供应商
制造商
分销商
零售商
顾 客
• “推动式”管理是指企业以企业资源计划 （ERP）为核心的管理，它要求企业按计划 来配置资源。
“推动式”管理与“拉动式”管理的区 别
制造商领导“推动”式供应链，要求高度多样化， 庞大的备用存货，几乎未一体化。
• “拉动式”管理是指根据市场需求决定生产 什么、何时生产、生产多少。
4、我国供应链合作关系的现状与对策
• • • • • • • • • (1）现状 物流范围狭小 资金流极不畅通 信息流管理刚刚起步 新产品的开发缺乏合作 风险分担与利益共享意识不够 有关法律法规尚待完善 信息不充分 企业内部管理水平低下
（2）应采取的对策
• • • • • •
加强对代理人的激励 重视对代理人的监督 提高企业内部的管理水平 提高企业的信息化水平 积极培育经理人市场 完善有关的法律法规的制定与执行机制
5、物流成本上升已成为在企业经营上必须解决 的重大课题。 6、计算物流成本的目的 （1）以时序观点来看为了正确地观察成本的变化情 况或与其它公司、其它行业进行比较。 （2）为了制订物流活动计划，为了进行调控或评估。 （3）为了更好地进行物流管理，向高层管理干部提 供物流情况，在公司内部提供员工对物流重要性的 认识。 （4）为了指出应由销售或生产部门负责的不合理的 物流活动。 （5）为了了解并评估物流部门对企业效益的贡献程 序。 （6）使用物流成本建立物流变化或改善物流状况的 模型。
（2）能力 潜在合作伙伴的能力是另一个非常重 要的因素。合作者必须有能与你合作， 合作才有价值。 （3）投入 • 合作关系的业务是否属于合作对方的核 心产品范围或核心业务范围 • 确定合作伙伴退出合作关系的难度
2、供应链合作伙伴的选择的原则
• 见教材
3、供应链合作伙伴综合评价、选择的基本步骤
• 步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要 性） • 步骤2：确立合作伙伴选择目标 • 步骤3：制定合作伙伴评价标准 • 步骤4：成立评价小组 • 步骤5：合作伙伴参与 • 步骤6：评价合作的伙伴 • 步骤7：实施供应链合作关系
• 在ESCM这个交换平台上面，有 供货商的关系管理系统（SRM）、 高级生产计划编排系统（APS）， 仓储管理系统（WMS）、运输 管理系统（FMS）、销售管理系 统（SOM）
○供应链管理的发展趋势――基于协 作商务的供应链管理
• 在错综复杂的商业活动中，其实存在着
一条非常清晰的“价值链”，该价值链 包括五种基本业务活动，分别是“设 计”、“采购”、“计划”、“销售” 与“服务”。通过交易伙伴间互动式的 协作，整条“价值链”业务流程的效率 将会得到明显的提高。
3、物流成本管理存在的问题
物流成本计算方法存在的问题 （1）没有切实掌握物流成本 （2）在企业内部对于物流成本不甚了解 （3）企业内部计算物流成本的标准时常改变 （4）物流成本中，混有物流部门根本无法控 制的成本。 （5）企业不同，物流成本的计算标准也不同。