供应链管理课件PPT

第二节 供应链合作关系
• 一、供应链合作关系的形成及制约因素 • 1、供应链合作关系的含义 • 供应链合作关系(Supply Chain Partnership, SCP) ， 是 指 供 应 商 － 制 造 商 (suppliermanufacturer) 关 系 或 制 造 商 － 经 销 商 （ manufacturer-seller ） 关 系 ， 是 他 们 之 间在一定的时期内的共享信息、共担风 险、共同获利的协议关系。
4、供应链管理的发展
• （1）传统管理模式与企业信息管理系统的 改进 • 管理模式是一种系统化的指导与控制方法， 它把企业中的人、财、物和信息等资源，高 质量、低成本、快速及时地转换为市场所需 要的产品和服务。
（2）基于信息技术与电子商务的供应链管 理的发展 • ○企业资源规划系统阶段――企业内部 部门之间交易数据的处理 • ○专门化的供应链解决方案――企业内 部供应链过程实施 • ○企业之间供应链的执行应用系统 • ○电子供应链管理 • ○供应链管理的发展趋势――基于协作 商务的供应链管理
顾客领导“拉动”式需求链，数据快速发展， 低存货，迅速反应，高度一体化。，
（6）供应链管理（SCM）与企业资源 计划（ERP）的区别
• SCM能够同步地考虑需求、能力、物料 等约束环节，在这一点上，它是区别于 MRP以及DRP的。 • 相对于ERP的软件包而言，SCM软件还 有其它一些专长，例如把整条供应链图 形化管理，使得在有些时候，问题的成 在一目了然。
Plastic Producer
Tenneco Packaging
Chemical Manufacturer (e.g., oil company)
Chemical Manufacturer (e.g., oil company)
Paper Manufacturer
Timber Industry
更具体的定义： • 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、 物流、资金流的控制，从采购原材料开 始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的将 供应商、制造商、分销商、零售商、直 到最终用户连成一个整体的功能网络链 结构模式。
供应链合作关系与传统供应商关系的区别
传统供应商关系
相互交换的主体 供应商选择标准 稳定性 合同性质 供应批量 供应商数量 物料 强调价格 变化频繁 单 小 大量
供应链合作关系
物料、服务 多标准并行考虑 长期、稳定、紧密合作 开放合同（长期） 大 少（少而精）
供应商规模
供应商的定位 信息交流
小
当地 信息专有
正确的时间和地点交货，还可以使信息沿着整个供 应链流动。
• 实施：主要关注运作效率，包括如客户订单执行、
采购、制造、存货控制以及后勤配送等应用系统， 其最终目标是综合利用这些系统，以提高货物和服 务在供应链中的流动效率。
• 执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于
制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（2）电子从应链管理的3E系统
• 要实现电子供应链管理必须具备三个E系统： • 第一个是企业信息管理平台（EIP），它是建 立在企业协同商务概念上的企业应用软件。 • 第二个E是企业资源计划系统（ERP），关于 ERP有各种各样的定义，但从供应链的角度看， ERP的本质就是企业内部的供应链管理。 • 第三个系统是电子供应链管理系统（ESCM）。 ESCM集中协调不同企业的关键数据。包括： 订货、预测、库存状态、缺货状况、生产计划、 运输安排、在途物资、销售分析、资金结算等 数据。
• （1） 供应链管理的目的 • 供应链管理的最根本的目的就是增强企 业竞争力，其首要的压倒一切的目标是 提高顾客的满意程度
（2）供应链管理的好处
• 节约交易成本： • 降低存货水平： • 降低采购成本，促进供货商管理: • 减少循环周期： • 收入和利润增加：
（3）供应链管理的三个主要流程
• 计划：包括需求预测和补货，旨在使正确的产品在
• 在ESCM这个交换平台上面，有 供货商的关系管理系统（SRM）、 高级生产计划编排系统（APS）， 仓储管理系统（WMS）、运输 管理系统（FMS）、销售管理系 统（SOM）
○供应链管理的发展趋势――基于协 作商务的供应链管理
• 在错综复杂的商业活动中，其实存在着
一条非常清晰的“价值链”，该价值链 包括五种基本业务活动，分别是“设 计”、“采购”、“计划”、“销售” 与“服务”。通过交易伙伴间互动式的 协作，整条“价值链”业务流程的效率 将会得到明显的提高。
○电子供应链管理
• （1）电子供应链管理发展的结构条件 • 需要三个方面结构的支撑： • 第一个方面是电子商务，（B to B）、（B to C）两种类型，电子商务在
企业主要表现为建立电子的门店，介绍并销售产品，发布新闻和采购信息。
• 第二个方面是电子企业。电子企业是内外部都实现 电子化交易的新企业。 • 第三个方面是电子经济，电子经济就是在虚拟的电 子市场可以进行实际的商业行为、创造并交换价值、 发生交易、并且是一对一关系已经成熟。
二、供应链合作伙伴的选择
1、供应链合作伙伴选择的标准 • 兼容性 • 能力 • （3）投入
（1）兼容性
兼容性的考虑原则如下： • 公司在规模与能力上的兼容性 • 现存的联盟网络 • 通过以往合作的记录测试兼容性 • 从公司战略上测试兼容性 • 从公司文化上测试 • 从公司的组织管理和实践上测试兼容性 • 从生产上测试兼容性 • 从市场销售和分配上测试兼容性 • 从财务上调试兼容性 • 从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
第三节
供应链管理绩效评估
一、物流成本管理 1、物流成本冰山理论
• 盈亏计算书中的“销售费和一般管理 费”，栏中记载的外付运费和“外付保
管费”的现金金额，不过是冰山之一角。
2、物流成本削减的乘法效应
• 物流成本下降
• 物流成本下降
收益（成本下降额）
销售额上升，其
效益是巨大的，即具有物流成本削减的 乘法效应
大
国内和国外 信息共享
质量控制
选择范围
输入检查控制
投标评估
质量保证
广泛评估可增值的供应商
3、供应链合作关系的制约因素
• 良好的供应链合作关wk.baidu.com首先必须得到最高管理层的支 持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相 互信任的关系。 • 在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和 用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、 组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。 • 到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行 期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息 共享相互进行技术交流和提供设计支持。 • 在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、 柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有 效的技术方法和资源支持等都很重要。 •
5、物流成本上升已成为在企业经营上必须解决 的重大课题。 6、计算物流成本的目的 （1）以时序观点来看为了正确地观察成本的变化情 况或与其它公司、其它行业进行比较。 （2）为了制订物流活动计划，为了进行调控或评估。 （3）为了更好地进行物流管理，向高层管理干部提 供物流情况，在公司内部提供员工对物流重要性的 认识。 （4）为了指出应由销售或生产部门负责的不合理的 物流活动。 （5）为了了解并评估物流部门对企业效益的贡献程 序。 （6）使用物流成本建立物流变化或改善物流状况的 模型。
3、物流成本管理存在的问题
物流成本计算方法存在的问题 （1）没有切实掌握物流成本 （2）在企业内部对于物流成本不甚了解 （3）企业内部计算物流成本的标准时常改变 （4）物流成本中，混有物流部门根本无法控 制的成本。 （5）企业不同，物流成本的计算标准也不同。
计算物流成本的目的也存在以下问题
（1）计算物流成本的目的不明确。 （2）计算物流成本的目的，只是单纯地想了 解物流费用。 （3）物流负责部门花费很大精力计算物流成 本，但也只是计算一下物流成本多少而已。 （4）物流成本管理，还没有超出财务会计的 范围。
（2）能力 潜在合作伙伴的能力是另一个非常重 要的因素。合作者必须有能与你合作， 合作才有价值。 （3）投入 • 合作关系的业务是否属于合作对方的核 心产品范围或核心业务范围 • 确定合作伙伴退出合作关系的难度
2、供应链合作伙伴的选择的原则
• 见教材
3、供应链合作伙伴综合评价、选择的基本步骤
• 步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要 性） • 步骤2：确立合作伙伴选择目标 • 步骤3：制定合作伙伴评价标准 • 步骤4：成立评价小组 • 步骤5：合作伙伴参与 • 步骤6：评价合作的伙伴 • 步骤7：实施供应链合作关系
协作商务解决方案是一种基于三条原则 上的业务哲学：
• 连通性：连锁供应的所有成员都必须同
其他成员合作。
• 反应迅速：公司必须对外界变化作出迅
速反应，例如对客户的要求和电子商务 的压力等等。
• 收益：一个公司使用最新科技的终极目
的当然是为了增加收益。
iCCS可以有以下几个子方案：
• • • • • • • • ○iDesign设计及开发解决方案 ○iProcurement电子采购解决方案 ○iMarketplace电子交易市场解决方案 ○iProfit企划及利润管理解决方案 ○iChannel营销渠道管理解决方案 ○iRetail零售管理解决方案 ○iSales销售流程自动化管理方案 ○iSupport客户服务解决方案
供应商
制造商
分销商
零售商
顾 客
• “推动式”管理是指企业以企业资源计划 （ERP）为核心的管理，它要求企业按计划 来配置资源。
“推动式”管理与“拉动式”管理的区 别
制造商领导“推动”式供应链，要求高度多样化， 庞大的备用存货，几乎未一体化。
• “拉动式”管理是指根据市场需求决定生产 什么、何时生产、生产多少。
（5）供应链管理的两种模式
• “推式”的供应链管理，管理的出发点是 从原材料推到产成品、市场，一直推至 客户端； • “拉式”的供应链管理，管理的出发点 是以客户及客户满意度为中心的管理， 以客户需求为原动力的管理。
“推式”的供应链管理模式：
供应商
制造商
分销商
零售商
顾 客
“拉式”的供应链管理模式：
4、我国供应链合作关系的现状与对策
• • • • • • • • • (1）现状 物流范围狭小 资金流极不畅通 信息流管理刚刚起步 新产品的开发缺乏合作 风险分担与利益共享意识不够 有关法律法规尚待完善 信息不充分 企业内部管理水平低下
（2）应采取的对策
• • • • • •
加强对代理人的激励 重视对代理人的监督 提高企业内部的管理水平 提高企业的信息化水平 积极培育经理人市场 完善有关的法律法规的制定与执行机制
现代物流管理
经济与管理学院
第七章 供应链管理基础
第一节 供应链的基本概念 1、供应链概念 • 供应链(Supply Chain)定义为相互间通过 提供原材料、零部件、产品、服务的厂 家、供货商、零售商等组成的网络。
清洁用品的供应链：
P&G or Other Manufacturer Wal-Mart or Third-part DC Wal-Mart Store Customer Wants Detergent and Goes to Wal-Mart
简单的网状结构：
供应商 制造商 批发商 零售商 顾 客
供应商
制造商
批发商
零售商
顾 客
供应商
制造商
批发商
零售商
顾 客
供应商
制造商
批发商
零售商
顾 客
2、供应链管理的特征
• • • • • 供应链主要具有以下特征： （1） 复杂性。 （2） 动态性。 （3） 面向用户需求。 (4) 交叉性。
3、供应链管理的内容
4、降低物流成本方面存在的问题
（1）计算物流成本的目的，只是为减低成 本。 （2）物流部门向高层管理人员报告的物流 成本，只不过是“冰山一角”。 （3）各个企业计算物流成本的范围本不相 同，可是有的企业却偏偏要做对比。 （4）把降低物流成本的工作完全委之他人。
（5）降低物流成本的问题只是靠物流部门 去解决，而没有与生产和销售部门共同 研究解决。 （6）没有注意到机构之间的壁垒。 （7）没有建立起多批次、小批量物流系统， 只是企图在过去物流系统的基础上，降 低物流成本。 （8）还没有正规的负责物流会计的专门人 员和机构。