【精品】经典物流案例——联合利华总仓断货

经典物流案例——联合利华总仓断货
经典物流案例——联合利华总仓断货
本文写于2006年，本案例至今仍影响着外资物流公司在中国的发展正常的3PL更换演变成一场总仓断货风波，外资物流公司在中国闹出的笑话绝非偶然。

联合利华遇到麻烦了。

从10月1日开始，联合利华的上海总仓就无法配出货来，截至记者发稿时止，事情依然没有起色。

这座位于长桥物流基地的仓库，负责联合利华整个华东区的食品配送，上海区域的日化产品也是从该库发出。

问题出在仓库管理者的更换上，在联合利华最近的一次招投标之后，法国弗玛物流公司（FM Logistics）取代了此前负责此合同物流项目的DHL-EXEL，接手了仓库管理。

据知情人士透露，“在接手的第一天，就频繁出现了拣货错误”，而在新的货物入库后，更出现了库存混乱的问题。

RDC故障弗玛物流并非等闲之辈，它在欧洲排名前五，年营业额达40亿欧元。

弗玛物流进入中国市场不久，这一次和联合利华合作，仅仅是拿上海仓库小试身手。

一位曾在联合利华任职的人士对此有些惊讶：“供应商更换都会出些问题，但这一次并未涉及迁库，混乱时间持续得太长了。

”他认为，如果继续此种情况，一个月后负责该项目的主管位置将岌岌可危。

知情人士透露，DHL-EXEL把仓库操作人员调走，而弗玛物流新招入的人对产品并不熟
悉，是导致交接混乱的主要原因。

“有的员工在拣货时发现产品明明外表相同，但其实不是同一个SKU（库存量单位)，从而导致错漏。

”此外，不同产品有不同的配送方法，有的是按SKU全部取出，然后依照订单分拣；有的则是按照订单直接取货，一旦流程疏漏，就是全盘混乱。

“箱数给错了都是问题，”这位人士说，“如果立马更改，立体库会增加操作难度，客户的订单也不等人！”联合利华上海仓库并没有WMS系统，而是使用一套ERP系统，如果员工对操作不熟，繁多的系统功能只能给出错误导向，无异于火上浇油。

而一旦仓库内部混乱，配错的订单会被超市退回，造成损失不说，按照预定时间接货的车队计划就会全盘打乱。

实际上，熟悉产品运送线路规程，能高效率的完成任务的车队只有那么几家，当他们不再等候，而去接其他货物时，再往回招就困难了。

十一前后，联合利华上海总仓终于断货。

联合利华物流经理James每天都会在长桥仓库熬到一、两点。

而联合利华内部对弗玛物流的信任度也下降到了冰点。

10月17日下午3时许，记者来到长桥物流基地，看到联合利华仓库的操作平台上堆放着成件的食品，操作人员正拿着名单一一核对。

平台前停着两台小型货车，均没有要装货的意思。

知情人士透露，从10月7日开始，华东地区的大批货物已由联合利华合肥仓和广州仓做长线补给，而南京仓也不久前开始发货。

但远水仍难解近
火，这是因为各地的运输商无法做到长线落地，外地司机对上海市内配送又不熟。

联合利华食品每月有20个亿的销售额。

“华东区的货物差不多一半是从这个仓库里走的。

”知情人士表示。

他拨着指头算，应急人员调拨、仓库成本、运输成本、买场方面的违约费、重新进场费等等，“而最关键的是，直接销售损失和顾客的信任度。

”在他看来，让热心购买的顾客找不到商品是对品牌美誉度的最大戕害。

众人都在掐表计算上海仓的恢复时间，据了解，弗玛物流已经辞退了3个仓库管理人员，而联合利华各仓库的操作人员也紧急往上海调集。

人员倒错仅仅是一个仓库的操作，何以让弗玛物流应付得如此狼狈？据知情人士透露，作为联合利华华东区的老供应商，DHL-EXEL觉得联合利华给的价格过低，他们曾数次要求把联合利华的区域仓库由长桥搬至自己的奉贤仓储基地，这样可以降低管理成本。

但几次提交方案均被联合利华驳回。

恰在此时，弗玛物流趁虚而入。

此前，凭借总公司和联合利华高层的良好关系，弗玛物流已经得到了一些线路上的运输订单。

这一次，弗玛物流终于争取到了上海仓库的操作权，但两家供应商在交接过程并不顺利。

DHL-EXEL并没有给弗玛物流留下仓库操作的熟手。

而自视拥有管仓经验的弗玛物流，也没有事先把新招人员送到仓库进行观摩和模拟操作。

此前，弗玛物流在中国并没有多少操作经验，中层管理人员对联合利
华的产品和系统也谈不上熟悉，更不要谈对本土车队和卖场游戏规则的了解了。

“熟悉流程的仓管是最重要的，他们看一眼订单就知道这批产品该用多大车装。

在应急时，更能妥善梳理业务，安排人员定岗。

”据内部人士透露，当年DHL-EXEL从IDS手中接下联合利华上海仓时，就聪明地在事前准备了三个月，而且把IDS的仓库管理人员都留了下来。

这位人士透露：“IDS虽然不做联合利华中国区的业务，但在亚太区两家还有广泛的合作，在交接中也很积极配合。

”在这种情况下，DHL-EXEL在接手第一天，就把各项KPI控制在99%以上。

同样，林孚克斯物流公司在接手联合利华北京仓库时，也遇到过类似问题。

一夜之间，把仓库操作人员从20多人增加到60多人，才勉强渡过难关。

不巧的是，就在弗玛物流接手总仓的时候，联合利华也遇到了麻烦。

仓库易手前，甲方负责的仓库经理突然休了病假。

取而代之的是从合肥基地调过来的一位同行，该人士对供应商、车队、本公司的销售团队的了解明显不如被替代者。

对于目前的尴尬局面，一位内部人士表示，在发现甲方管理人员薄弱的情况下，物流主管应该未雨绸缪，从联合利华全国10来个人的物流管理者中，抽调人员组成临时管理小组做决策。

另一位内部人士则表示，当下在中国，还没有一家第三方能强大到不经甲方协调就能顺利接受项目。

所以在甲方团队中应该保留两三个储运实操人
员，以保证在乙方不受控制时，随时可以支持业务运作。

遗憾的是联合利华的团队中，现今并没有这个设置。

物流经理的变招“应急计划应该事先做好，在这个事件中，节假日里就应该开始跨区域调货，而不是等到10月7日之后。

”一位快消品公司的物流总监说。

他认为在事故发生后，物流经理就应该和供应商详细交涉并去仓库和实操人员交谈，对什么时候能恢复供应做到心中有数，并迅速启动应急计划。

“比如计划一是弗玛物流要调整停当需要两周；计划二是把DHL-EXEL返聘回来，但需要增加一倍的佣金；计划三是请其他供应商如宝供派遣操作团队介入，交换条件是继续给业务，时间则需要一周半。

”上述人士建议，不仅可实施的方案需要拿几个，针对老板选择的方案也要做两手准备。

“在短期解燃眉之急，从长期来看则是审视供应商的能力，以及仓库各项指标的持久保证。

”“James现在再去仓库耗着，作用就不大了。

”另一位甲方物流经理认为，“他需要顶着压力搞关系了。

”他所指的搞关系，是带着承担风险的意识，协调链条上的各个部门，让损失降到最低。

“比如在仓库机能初步恢复时，立刻找到愿意出手相助的运输商，这个时候在圈子里的人脉就变得非常重要了。

”“遇到库存混乱的情况，找一家民营物流通常更容易解决。

”一位拥有十几年零售物流经验的咨询人士告诉记者，“他们通常会完全遵照甲方的意见，要它换人就立马换；要求上系
统，它也会言听计从。

它的物流经理和甲方库管坐在一起彻夜研究方案是常事。

再加上对终端市场的了解，它通常能更快地做好配套工作。

”同样的情况，如果换成为沃尔玛和家乐福配送货物的成协物流或者利丰物流，说不定一天就能挽回局面。

而外资企业体系庞大，决策效率低，人员流动大，应变突发状况时，还容易固执己见。

不过，这些灵活的民营企业也许根本入不了一些大型快消品和零售企业的法眼。

“从长远来看，民营企业因为人员素质和操作经验所限，在解决问题、快速成长后通常遇到天花板。

”这位咨询人士说到，“外资则是慢热型的，初期磨合需要时间，但随后就配合你的进度一起成长。

”而在现今的频繁招投标中，民营企业开始丧失了全力解决问题的信心，更多的做一些短期行为。

而外资企业也可能会碰到磨合许久，却在一朝被弃用的尴尬。

这让他们不由自主地丧失了各自的优势，甲方企业更是因此左支右绌，损失巨大。

为了节约成本而进行一年一次的招投标，最后有可能适得其反。

“培养和‘恐吓’谁是更佳的选择？”这位人士反问道。