企业战略管理第二章

现有行业内部分主要竞争者实力对比
比较项目 资产总额 运输飞机 航线 国内航线
国航集团 东航集团 南航集团 海航集团 山航
573亿元 473亿元 501亿元 70亿
118架
118架
180架
53架
16架
339
437
606
210
70
286
383
512
国际、地区 航线
53
54
94
wenku.baidu.com
员工人数 总周转量 旅客运输量
五、小结： 企业外部环境综合评价的目的—识别机会与威胁 1.宏观环境中的哪些因素给企业带来战略性机会？ 哪些因素给企业带来威胁？
2.产业环境有哪些机会或者威胁?
3.行业环境的机会、威胁在哪里？
4.竞争对手可能给你带来的机会或威胁是什么？
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.3120.10.31Saturday, October 31, 2020
（二）经济因素(Economics)
经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
（1）宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其 增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以 及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展 速度。
（2）微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地 区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业 程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的 市场大小。
第二章 企业外部环境分析
主要分析维度：
一、宏观环境分析 二、行业环境分析 三、战略群组分析 四、竞争对手分析
一、宏观环境分析
宏观环境的主要要素（PEST）
政治-法律
经济
社会文化
技术
环境保护法 税法 政局的稳定性 劳动合同法 政策的稳定性 -------
GDP增长速度 利率
通货膨胀率 能源的供应 可支配收入
生活方式 、习俗 人口年龄分布 人口的地区迁移
专利保护 技术最新发展 技术市场化程度
（一）政治因素(Political)
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性 质，政府的方针、政策、法令等。
不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对 组织活动有着不同的限制和要求。
即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执 政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活 动的态度和影响也是不断变化的。
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年10月 上午3时 44分20.10.3103:44O ctober 31, 2020
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年10月31日星期 六3时44分59秒 03:44: 5931 October 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时44分59秒 上午3时44分03:44:5920.10.31
战略群体图用以判断哪些企业处于优势,哪
些企业处于劣势：
高
综 合 技 术 能 力 与 品 牌
低 窄
飞利浦 格兰仕 西门子
海尔 TCL 美的
长岭
……
北京
产品线宽度
宽
战略群组的构造过程：
n 确认行业内不同企业的竞争特征 n 根据变量的不同特征，绘制二元变量图 n 将位于相同战略空间的企业安排在相同的战
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。03:44:5903:44: 5903:4410/31/2020 3:44:59 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.3103:44:5903:44O ct-2031-Oct-20
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。03: 44:5903:44:5903:44Saturday, October 31, 2020
竞争者分析模型
竞争者的驱动力
竞争者在做和能做什么？
未来目标（管理层和利益相关者期望目标） 竞争者当前的战略
• 对手目标 • 未来，竞争者的重点放在那里？ • 竞争者对待风险的态度
• 当前，彼此如何竞争？ • 当行业竞争结构发生变化，战略仍然有效吗？
竞争者的响应状况 • 竞争者是否满足于当前竞争地位？
略群中 n 每个战略群以圆表示，大小表示市场份额
以智能手机为例，从研发能力和品牌塑造力两 个维度进行战略群组的构建：华为、小米、诺 基亚、联想、苹果、金立、三星、中兴、魅族、 HTC、天语
强
高端：
苹果
品
三星
牌
中高端：
塑 造
中低端： 华为、小
Nokia 、 HTC 、 联 想等
力
度
低端：
米、魅族 等
买方对价格的敏感度； 行业产品成本信息的对称性； 买方采购量的大小； 买方的转换成本； 买方后向一体化的可能性。
5.供应商的讨价压力
供应商的行业集中度； 无需与替代品替代品竞争； 采购量的大小； 被采购物的重要性； 前向一体化可能性的大小。
五力模型分析的结论
通过企业所处行业所受五力的分析， 可以发现其合力的结果，从而判断行 业的获利空间，由此得出是机会还是 威胁。
22000 42.375 1511.4
25109 30.9488 1709.2
34089 39.3669 2749.1
5530 5.2808 480.6
1000 1.3 133
上航 17架
61
2000 3.9 241
川航 29架 100
1500 2.3 154
三、战略群组分析
战略群组是指一个产业内执行同样或类似战 略并具有类似竞争特征的一组企业。
竞争激烈 竞争缓和
微波炉
格兰仕
70%
彩电 冰箱 空调
康佳+TCL+ 60% 长虹
容声+海尔+ 70% 新飞
海尔+格力+ 50% 美的
3.替代产品或服务的威胁
替代品
即能满足同样需求的其它产品或服务。
它的威胁来自于替代产品的可获得性。
相近替代产品的可获得性； 替代产品的价值—价格比，即给被替代的产
• 竞争者可能的动向或战略转移
假设
• 竞争者哪些环节易受攻击？ • 什么行动会挑起竞争者最大和最有效的报复！ 能力
•竞争对手对自己和行业的想法如何？ • 彼此都受现状约束吗？
• 竞争者的优势/劣 势是什么？
• 与对手比较，我们 的实力如何？35
竞争对手资料搜集的方法--公开渠道
竞争对手资料搜集的方法--非公开渠道
谢谢大家！
竞争力量加强
竞争加剧
公司对市场控制减弱
利润水平降低
如何提高公 司利润？
1.潜在进入者的威胁
取决于进入壁垒的高低和已有竞争者的预期 反应。
影响新进入者进入、构筑较高进入壁垒的因素：
成本壁垒——规模经济、“转换成本” 公司独有的优势壁垒——产品特色、品牌、分销
网络等 管制壁垒——政府许可、行业规范 “行为”壁垒：博弈论中的寡头竞争模型。
2.现有公司之间的竞争
行业内企业之间的竞争激烈程度直接影响到企 业的生存状态。
影响竞争强度的因素： 行业集中度 行业增长速度 固定成本和库存成本 产品差异及顾客转换成本 行业内生产能力增长幅度 退出壁垒
行业集中度是指行业内企业数量的多少
企业数量多 集中度低 企业数量少 集中度高
相同的行业的企业可以划分为不同的战略群 组， 每个战略群组所实施的战略各不相同，在同 一战略群组内的企业实施相同的或相近的战略。
可以通过战略群组图来进行分析。
同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞争特征： § 价格与质量相同 § 市场在同一地理位置 § 一体化程度相同 § 产品线宽度差不多 § 强调销售渠道开发 § 提供类似的服务 § 采用相同的生产技术
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20.10.3120.10.3103:4403:44:5903:44:59Oct-20
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年10月31日 星期六3时44分 59秒Saturday, October 31, 2020
相信相信得力量。20.10.312020年10月 31日星 期六3时44分59秒20.10.31
（三）社会文化因素(Social)
社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程 度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、 价值观念等。 文化水平会影响居民的需求层次；
宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的 进行；
价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以 及组织存在本身的认可与否；
审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动 方式以及活动成果的态度。
预测竞争对手的反 映和从事战略行动 的努力是没有任何 优势的
每个厂商在做决策 时并不考虑竞争对 手的反映。
考虑竞争对手的 反应，采取合作 或竞争的战略
由进入障碍的保护 来保持单一的卖者 从而获得经济利润。
3.行业分析的目的
在进入一个行业之前进行行业竞争强度分析；
在进入某一个行业之后要用适当竞争分析来确 定自已的位置；
波特认为：上述五种竞争力的合力决定一 个行业基本赢利潜力，这种潜力是用长期利润 率来测定的。
潜在的竞争对手企业
加入竞争的威胁
供 供货商的 行业内的竞争对手企业 货
买主的 买
商 谈判能力 现有企业间的对抗 谈判能力 主
替代品的威胁 替代品
Michael Porter 的“五种力量模型”
五种竞争力量决定了行业的利润水平
金立、
天语、
中兴等
弱
弱
综合研发技术能力
强
四、竞争对手分析
q 知彼知己，百战不殆。 -----出处 《孙子·谋攻》
q 善战者，求之于势。是故百战百胜，非善之善 也；不战而屈人之兵，善之善者也。 -----孙子
一个成功的战略家要十分注意竞争者 § 清楚竞争者的战略 § 观察他们的行动 § 评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应 § 竞争者的优势/劣势和竞争能力 § 猜测竞争者下一步的战略行动
（四）技术因素(Technoledge)
技术环境除了要考察与企业所处领域的 活动直接相关的技术手段的发展变化外， 还应及时了解：
⑴国家对科技开发的投资和支持重点； ⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额； ⑶技术转移和技术商品化速度； ⑷专利及其保护情况，等等。
2012年04月29日 ，《连线》杂志网络版刊文称 ，根据本周发布的数据，今年第一季度三星电子 的手机销量已超过诺基亚，诺基亚此前已连续14 年手机销量排名全球第一。本周五，标准普尔也 将诺基亚的信用评级下调至“垃圾级”。
诺基亚为何走向衰落？
试分析我国房地产行业的宏观环境（PEST）
2011至2012的房地产行业相关政策
二、行业环境分析
（一）行业的相关知识
1.概念
服务相似客户、满足相似客户需求、使用相 似技术的一组公司。
2、行业市场结构 四种基本市场结构、特点及战略
市场 结构
完全 竞争 垄断 竞争
寡头 垄断
品或服务设定了一个价格上限。
造成替代的原因：
（1）科技进步---电子表代替机械表，计算机代替算
盘、电子邮件代替传统的通信方式
（2）经济因素造成的材料替换----人造材料替
换天然织料
（3）资源短缺造成的资源替换---电力资源替代
石油资源
4.购买者的还价压力
购买者的集中度----军队对于军用设备 的采购
通过行业竞争分析来确定自已的竞争战略，以 便减少行业的竞争强度。
（二）行业环境分析方法
常用的方法是： 波特的“五力模型分析”
波特行业竞争分析模型—“五力模型”
波特认为：企业最关心它所处行业中的竞 争强度，而行业竞争强度是由五种基本竞争力 决定的，这五种竞争力是：
（1）现有公司的竞争；
（2）新进入者的威胁； （3）替代产品的威胁； （4）购买者讨价还价的力量； （5）供应者讨价还价的力量。
完全 垄断
特点
竞争战略
无数的买主和卖主，产品同质的、无细 分化，信息充分对称，竞争厂商是价格 的接受者
大量的厂商，市场份额都很小，产品差 异化，有一些市场势力，可以自由地进 入或退出该行业
产业由少数几个供应商组成，它们是市 场的主要供应商。有较强的进入壁垒， 产品同质或差异化 每一个厂商都会考虑其竞争对手对它自 己的决策的反映。对于生产者和消费者 来说，信息都是不充分的。 只存在一个卖者。形成壁垒的条件：进 入许可证、专利、垄断者自己的战略行 为或规模经济
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.3120.10.3103: 44:5903:44:59October 31, 2020
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月31日上午3时44分 20.10.3120.10.31
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年10月31日星期 六上午3时44分 59秒03:44:5920.10.31