重庆南桐矿业有限责任公司

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开展“学永贵”活动宣传资料

一、基本情况

河南煤化集团现有煤矿138个（整合煤矿56个），高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井44个，水害严重矿井28个。 2010年产煤7000万吨，死亡人数2人，百万吨死亡率0.029。

永贵公司为河南煤化永煤集团下属企业，在贵州的18对矿井均为高突矿井，除有2对自建矿井外，其余16对均为整合矿井。永贵公司年产量500多万吨，自然灾害与集团所属煤矿大同小异，但进入贵州7年来，没有发生1起死亡事故。

安顺煤矿隶属于贵州监狱局。2005年6月至2008年3月发生突出事故12起，2008年3月20日1次突出死亡10人。2008年9月永贵公司托管以来，杜绝了重伤、三级以上非伤亡和瓦斯突出事故。今年以来仅发生一起轻伤事故。

二、主要经验

（一）构建了“012345”安全管理模式

永贵公司按照河南煤化集团的统一部署，强制推行“012345”安全模式。

“0”：安全零理念：即从零开始、向零奋斗。

永贵公司秉承河南煤化“从零开始、向零奋斗”的安全理念，结合贵州实际，发展了“十零”安全子理念，确保安全“零”理念在贵州落地生根。即：“安全工作零起点、执行制度零距离、系统运行零隐患、设备状态零缺陷、生产组织零违章、操作过程零失误、隐患排查零盲区、隐患治理

零搁置、安全生产零事故、发生事故零效益”。

一开始对这个理念，很多人都不理解。从工人到干部，都有相当一部分人认为：“干煤矿哪有不死人的？干煤矿不违章就没法干”等等。但他们在灌输这个理念的时候，首先从干部做起，要求他们的管理干部一定要首先从内心接受这个“零”理念，要牢固树立事故是可防、可控的观念；要换位思考，视职工为亲人，真正带着感情抓安全。试想，如果井下工作的都是自己的亲人，他们做管理工作的还能容许有任何失误吗？还能容许“干煤矿就一定会死人”的旧观念存在吗？早在2004年，也就是他们刚刚进入贵州的那一年，曾经有一位矿长向董事长要死亡指标，董事长当即就质问到：“你要死亡指标给谁呀？是给你自己还是给你兄弟？”永贵公司自从来到贵州创业开始就对所有煤矿一律不再下达死亡指标，并提出了“从零开始、向零奋斗”的安全理念。

“1”：安全一号工程。始终把安全工作放在高于一切、重于一切、先于一切的地位，作为政治上、责任上、工作上的一号工程严格落实。

安全管理严字当头，六亲不认。永贵公司有一名矿长，因为陪客人回矿较晚，公司发现后，在全公司进行了通报批评。对矿领导班子成员的安全罚款，他们规定一律由本人在五天之内交到永贵公司财务部，迟交一天，加罚50%。2010年12月，公司两名矿长因执行工作不力，被调离调换岗位。2011年1月，两名副矿长因井下带班交接班提前10分钟而被免职。

“2”：双基建设。为实现安全工作“关口前移、重心下移”，制定基层基础建设指导意见、工作标准和考核细则，强力推进，全面落实（下面单独详述）。

“3”：三项机制。

一是用人机制：优先从安全生产业绩一流的团队、个人和安全生产条件复杂的岗位中选拔主要领导干部和专职安全干部，安全业绩不好的干部不用；安全意识不强的干部不提拔。

二是奖惩机制：实行安全结构工资制，年度安全工作业绩能够决定员工收入的50%左右；优化薪酬结构，唯独保留安全奖；实行安全风险抵押金制度和质量标准化达标抵押金制度；每年对优秀矿长、优秀区队长、优秀班组长给予奖励（10万、1.5万、0.5万）；对发生一人死亡事故的单位，安全结构工资一律扣除、安全奖一律停发、事故责任人一律重罚。

三是考核机制：按照“抓系统，横向到边；系统抓，纵向到底”的工作思路，形成集团公司、子公司、矿、区队、班组、个人“五级纵向”以及对煤业公司、子公司、矿井业务部门“三级横向”的“5+3”安全考核体系。

“4”：四大体系

一是建立以科技投入为导向的安全保障体系。坚持“科技兴安”战略，成立研究院，引进院士，启动科研基金；建立内部科技市场收购制，激发创新积极性；坚持“多上设备少上人”，改善职工安全生产条件，增强抵御灾害的能力。

二是建立以素质提升为导向的职工培训体系。重点培训高管、骨干、科技人才，高技能人才；管理人员和特种作业人员的培训，形成“工作学习化、学习工作化、工学一体化”的培训格局。

三是建立以强化管理为导向的安全评价体系。开展瓦斯治理效果、水害治理效果、安全投入效果及培训效果的评价。

四是建立以防灾抗灾为导向的应急救援体系。加强应急预案体系和救