房地产全程运营及风险管理
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方向－做什么
做正确的事；应该做什么，能够做什么，必须做什么。
方法－怎么做 企业：首先住宅房产一流，然后向边际房产发展。
• 部门：投资（趋势、时空、时点），
• 产品（顺应市场，引领消费，区位、价位、品位统一，产 品—极品），
•
• •
市场（客户系统—类别、需求、途经）
服务（满足需求，创造需求）
效果比效率重要
公司定位
领跑者 跟跑者 追跑者 差异化领先者 ……. 专业化 多元化(纵向、横向) 项目定位 地块时空定位（动态属性） 产品定位（产品…..极品）
个人定位
专业 管理 操作 集成(整合) 到位不越位 补位不抢位
房地产运作的境界
• 挣钱------生产经营型
• 赚钱------竞合
整合 重组
• 生钱------资本运作 • 來錢------资金资本+智力资本
• 怎么做（方法）—正确地做
效果＝做对事+高效
效率-效果-效益
“第一次就把正确的事做正确” “以最少的次数把正确的事做正确” “第一次就把正确的人放在正确的位置” 谁来做（用对人）
能做的人（能力+人品）
想做的人（主动，独立承包商的思维） 信任、平台、能力、激情。
激励与绩效 发展与能力
• 衡量标准 局部绩效，系统绩效，单干、合作。 • 做了如何
管理层次 1、技术层面：工具，效率，质量，成本
2、科学层面：体系、系统、规律、方法论
3、哲学层面：认识论、本质、目的 4、文化层面：价值观、价值认同
5、艺术层面：精神（作品、精品、极品）
运营战略与管理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
运营战略
一种总体决策决策模式，通常在市场需求和运营资源之间进行 协调，对任何类型运营组织的长期运营能力以及这些能力对整 体战略所做的贡献产生影响
工艺流程和例行程序
能力
动态能力
决策领域
运营战略与管理
1.3市场、资源影响因子相结合
运营战略该如何选择？
风险定义
1、风险是一种不确定性
(说、算、看／人、事） 2、风险是损失或伤害
（赢与亏，多与少，局部与总体）
3、风险是预期与结果之间的差异 成功（满意）= X =结果-预期 ４、最大的风险因素是人 能力与价值观矩阵（四种人） X：大于零；等于零；小于零
5、最大的风险是战略风险
战略风险
• 行业风险 利润、成本、供求、政策、经济周期 • 竞争对手风险 国际、国内，差异化，独一无二 品牌风险 变质、崩溃。重新定义 • 客户风险 客户分析、服务系统，市场试验 • 项目风险 备选方案
• 技术风险
更新、创新、流程（弹性）
• 发展停滞风险
量降、价降量增，无新产品。 创新、创造需求。
• 流程合理化
• 管理规范化 • 操作信息化 • 目标数据化 • 责权利一体化。
企业关注的问题
最关心
投资与收益；机遇与回报；竞争优势；业绩增长。 最 怕 风险（不确定性）：政策、市场、技术、进度、成本、人 •••• 最大的风险
失控，企业-“三控”；项目-“三控” “二管” “一协调”
最有效的办法 全过程、系统、企业层面的集成运营管理
定位
行业定位 制造业? 服务业? 金融业? 集成? 服务? 投资? 全生命周期的价值链和利润链
房地产全程运营及风险管理
项目开发建设的运营管理
现象很重要, 比现象重要的是数据; 比数据重要的是理解,
比理解重要的是结论,
比结论重要的是执行, 永远重要的是目标.
项目开发建设的运营管理
正向思维：
经历很重要, 比经历重要的是经验;
比经验重要的是上升到理论,
比理论重要的是标准, 永远重要的是优化与发展. 逆向思考： 目的 目标（KPI） 计划 执行方案
我们面临复杂系统的环境
1、我们自以为我们能预测未来。事实上，客观环境和条 件是动态变化的。
2、我们自以为我们的预测是正确的。其实我们的认识是 有限的。 3、有时我们认识能力导致复杂问题简单化了；有时我们 把简单问题复杂化了，无法把握本质。
4、简单中思考复杂；复杂中寻求简单。
5、越复杂系统改进空间越大。
风险来源
• 政策风险
• 进度风险
土地、贷款、预售、按揭、配套
• 市场风险 “玉佛城”价格调整（黄金/陷 阱） • 技术风险 “瑞南新苑” “御景圆”
“金钟广场”—金融风暴
• 合约风险 • 成本风险 • 质量风险 • 人的能力及信用风险
风险评估及应对方法
• 如何识破美丽的谎言，
• 如何避免虚构的成功，
期望，激励，价值与价格一致，贡献与报酬一致；
发展与能力 ：能者上，平者让，庸者下 • 做得如何
考核（数据说话），奖惩（物质与岗位），申报奖项（例如：成 本节约奖，创新奖，协作奖）。
• 制度管事，文化管人（价值认同，同甘共苦，共创辉煌），
做大的前提 做强的基础
• 规范化
• 决策科学化
• 市场化
• 专业化 • 集成化 • 数字化 （演示） • 国际化
运营管理
对创造并交付产品和服务的资源和流程进行管理的活动
运营战略与管理
运营战略与管理之间关系
时间跨度 分析层次 聚合度 抽象程度
运营战略与管理
1、运营战略影响因子
1.1市场－－“由外向内”
市场特征 竞争对手影响
绩效目标
运营战略与管理
1.2 资源－－“由内向外”
运营资源和流程 无形资源
项目开发建设的运营管理
核心能力1： 周小川：每次危机都呈现出不同的特征，核心能力在
于能迅速判断问题的本质，并采取相应的措
施 (准、快、狠的折腾)。 例：1、预售条件变化
2、供电政策变化
3、90/70 政策 4、…………
项目开发建设的运营管理
核心能力2 1、发现及挖掘动态的需求 2、及时满足需求的能力 核心能力3
• 如何绕过隐蔽的陷阱， • 如何发现深埋的金矿。
风险评估及应对方法
• 识别与评估风险
• 应对风险五层次
严重性、发生概率、时间、动态
• 量化风险 • 寻找机遇 • 缓解风险的计划
以不变应万变，忽视风险
以实力换时间，降低风险 培养洞察力，感知风险 增加灵活性，适应风险 寻找不对称性，消除风险
方向比方法重要 方法与态度一样重要
1、概念能力 2、整合能力 3、技术能力
项目开发建设的运营管理
核心能力4 ：平衡能力（匹配能力） • 资金平衡：现金流平衡（生存及安全）
• 土地、客户、产品/区位、品味、价位
• 供需平衡（存、供、销） • 系统平衡：复杂系统、自平衡系统、简单系统
• 资源平衡：供需平衡、内外平衡
项目开发建设的运营管理
做正确的事；应该做什么，能够做什么，必须做什么。
方法－怎么做 企业：首先住宅房产一流，然后向边际房产发展。
• 部门：投资（趋势、时空、时点），
• 产品（顺应市场，引领消费，区位、价位、品位统一，产 品—极品），
•
• •
市场（客户系统—类别、需求、途经）
服务（满足需求，创造需求）
效果比效率重要
公司定位
领跑者 跟跑者 追跑者 差异化领先者 ……. 专业化 多元化(纵向、横向) 项目定位 地块时空定位（动态属性） 产品定位（产品…..极品）
个人定位
专业 管理 操作 集成(整合) 到位不越位 补位不抢位
房地产运作的境界
• 挣钱------生产经营型
• 赚钱------竞合
整合 重组
• 生钱------资本运作 • 來錢------资金资本+智力资本
• 怎么做（方法）—正确地做
效果＝做对事+高效
效率-效果-效益
“第一次就把正确的事做正确” “以最少的次数把正确的事做正确” “第一次就把正确的人放在正确的位置” 谁来做（用对人）
能做的人（能力+人品）
想做的人（主动，独立承包商的思维） 信任、平台、能力、激情。
激励与绩效 发展与能力
• 衡量标准 局部绩效，系统绩效，单干、合作。 • 做了如何
管理层次 1、技术层面：工具，效率，质量，成本
2、科学层面：体系、系统、规律、方法论
3、哲学层面：认识论、本质、目的 4、文化层面：价值观、价值认同
5、艺术层面：精神（作品、精品、极品）
运营战略与管理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
运营战略
一种总体决策决策模式，通常在市场需求和运营资源之间进行 协调，对任何类型运营组织的长期运营能力以及这些能力对整 体战略所做的贡献产生影响
工艺流程和例行程序
能力
动态能力
决策领域
运营战略与管理
1.3市场、资源影响因子相结合
运营战略该如何选择？
风险定义
1、风险是一种不确定性
(说、算、看／人、事） 2、风险是损失或伤害
（赢与亏，多与少，局部与总体）
3、风险是预期与结果之间的差异 成功（满意）= X =结果-预期 ４、最大的风险因素是人 能力与价值观矩阵（四种人） X：大于零；等于零；小于零
5、最大的风险是战略风险
战略风险
• 行业风险 利润、成本、供求、政策、经济周期 • 竞争对手风险 国际、国内，差异化，独一无二 品牌风险 变质、崩溃。重新定义 • 客户风险 客户分析、服务系统，市场试验 • 项目风险 备选方案
• 技术风险
更新、创新、流程（弹性）
• 发展停滞风险
量降、价降量增，无新产品。 创新、创造需求。
• 流程合理化
• 管理规范化 • 操作信息化 • 目标数据化 • 责权利一体化。
企业关注的问题
最关心
投资与收益；机遇与回报；竞争优势；业绩增长。 最 怕 风险（不确定性）：政策、市场、技术、进度、成本、人 •••• 最大的风险
失控，企业-“三控”；项目-“三控” “二管” “一协调”
最有效的办法 全过程、系统、企业层面的集成运营管理
定位
行业定位 制造业? 服务业? 金融业? 集成? 服务? 投资? 全生命周期的价值链和利润链
房地产全程运营及风险管理
项目开发建设的运营管理
现象很重要, 比现象重要的是数据; 比数据重要的是理解,
比理解重要的是结论,
比结论重要的是执行, 永远重要的是目标.
项目开发建设的运营管理
正向思维：
经历很重要, 比经历重要的是经验;
比经验重要的是上升到理论,
比理论重要的是标准, 永远重要的是优化与发展. 逆向思考： 目的 目标（KPI） 计划 执行方案
我们面临复杂系统的环境
1、我们自以为我们能预测未来。事实上，客观环境和条 件是动态变化的。
2、我们自以为我们的预测是正确的。其实我们的认识是 有限的。 3、有时我们认识能力导致复杂问题简单化了；有时我们 把简单问题复杂化了，无法把握本质。
4、简单中思考复杂；复杂中寻求简单。
5、越复杂系统改进空间越大。
风险来源
• 政策风险
• 进度风险
土地、贷款、预售、按揭、配套
• 市场风险 “玉佛城”价格调整（黄金/陷 阱） • 技术风险 “瑞南新苑” “御景圆”
“金钟广场”—金融风暴
• 合约风险 • 成本风险 • 质量风险 • 人的能力及信用风险
风险评估及应对方法
• 如何识破美丽的谎言，
• 如何避免虚构的成功，
期望，激励，价值与价格一致，贡献与报酬一致；
发展与能力 ：能者上，平者让，庸者下 • 做得如何
考核（数据说话），奖惩（物质与岗位），申报奖项（例如：成 本节约奖，创新奖，协作奖）。
• 制度管事，文化管人（价值认同，同甘共苦，共创辉煌），
做大的前提 做强的基础
• 规范化
• 决策科学化
• 市场化
• 专业化 • 集成化 • 数字化 （演示） • 国际化
运营管理
对创造并交付产品和服务的资源和流程进行管理的活动
运营战略与管理
运营战略与管理之间关系
时间跨度 分析层次 聚合度 抽象程度
运营战略与管理
1、运营战略影响因子
1.1市场－－“由外向内”
市场特征 竞争对手影响
绩效目标
运营战略与管理
1.2 资源－－“由内向外”
运营资源和流程 无形资源
项目开发建设的运营管理
核心能力1： 周小川：每次危机都呈现出不同的特征，核心能力在
于能迅速判断问题的本质，并采取相应的措
施 (准、快、狠的折腾)。 例：1、预售条件变化
2、供电政策变化
3、90/70 政策 4、…………
项目开发建设的运营管理
核心能力2 1、发现及挖掘动态的需求 2、及时满足需求的能力 核心能力3
• 如何绕过隐蔽的陷阱， • 如何发现深埋的金矿。
风险评估及应对方法
• 识别与评估风险
• 应对风险五层次
严重性、发生概率、时间、动态
• 量化风险 • 寻找机遇 • 缓解风险的计划
以不变应万变，忽视风险
以实力换时间，降低风险 培养洞察力，感知风险 增加灵活性，适应风险 寻找不对称性，消除风险
方向比方法重要 方法与态度一样重要
1、概念能力 2、整合能力 3、技术能力
项目开发建设的运营管理
核心能力4 ：平衡能力（匹配能力） • 资金平衡：现金流平衡（生存及安全）
• 土地、客户、产品/区位、品味、价位
• 供需平衡（存、供、销） • 系统平衡：复杂系统、自平衡系统、简单系统
• 资源平衡：供需平衡、内外平衡
项目开发建设的运营管理