案例分析一：LG的经营转型

案例分析一：LG的经营转型

（1）战略管理的要素包括哪些？

战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。

1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。其二，外部环境分析。其三，内部条件分析。

2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。首先需要制定战略选择方案。第二步是评估战略备选方案。第三步是选择战略。根据企业目标选择战略。聘请外部机构。提交上级管理部门审批。最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

3、战略实施就是将战略转化为行动。

4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性

和有效性。

（2）LG的战略类型是什么？

企业的战略类型一般分为成本领先战略、差别化战略和聚集战略三种类型。LG的战略类型是一种新的研究分类，即“蓝海战略”。蓝海战略是与红海战略相对应的一种战略。红海战略主要是立足已知市场空间开展竞争，在这里，游戏规则已经具备，企业只需按照商业规则展开针锋相对的竞争。而蓝海战略不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件。具体而言，“蓝海”通常是在一片全新的市场中开辟的，但更多时候“蓝海”可以在红海中开辟。

蓝海战略要求企业把视线从供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开创“蓝海”——新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。

价值创新是蓝海战略的基石，在这种战略的指导下，企业不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身价值的创造飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底摆脱竞争。

（3）LG的战略转型给我们的启示是什么？

第一，提高企业的竞争优势。对于当今的中国企业来说，在竞争日益激烈的国内市场中，如何生存下来，并脱颖而出，走向快速增长

的道路？企业可以没有核心技术，但必须有核心竞争力，要有自己的竞争优势。对于目前中国企业来说，目前提高竞争力的方式主要有两个方面，一是产品创新；二是策略创新。产品创新要做到人无我有，人有我新，因为“只有夕阳的产品，没有夕阳的产业。”“创新比融资重要10倍！”，企业的创新才是企业发展壮大、持续经营的核心竞争力。策略创新需要差异化竞争优势，让客户认可你与别人不一样的价值，这样才能形成自己的竞争优势。

第二，因地制宜，主动应对市场变化，及时调整企业战略。

持续的残酷竞争导致行业平均利润率不断下降，长期的价格战更使很多企业陷入亏损，无力支撑企业的持续发展。这就要求企业超越“成本优势”的境界，将目光投向买方价值的大幅提升上，从而摆脱价格战的陷阱，开创优秀的品牌。同时，通过价值创新，企业可以避免常规“差异化”战略下的高成本、高投入和高定价，从而实现买方与企业的双赢。

第三，企业要有长远的发展眼光。

坚持长期战略，建立品牌影响力，不搞短期行为。在策略上要注重长远，全心致力于自己的专业。

LG公司在中国能有今天的成就，是多年来持之以恒，坚持不懈的努力，有长远的战略发展眼光的结果。没有一家企业是生来就十分强大的，大多要经历由小到大、由弱到强、逐步发展壮大的过程。企业通常既要从较长一段时期的整体发展角度出发制订企业的总体战略，又要根据自己在这一整体过程中所处的阶段性位置来确定自己当前适

应的阶段战略，以实现企业的实际发展与总体构想同步。