动态能力与企业战略管理

题目：动态能力与企业战略管理

姓名学号：陶昱含 ********** 年级专业：行政管理（体育）0801 所在学院：公共管理学院

动态能力与企业战略管理

在战略管理领域，企业竞争优势的寻求以及如何获得并保持竞争优势，一直是管理学者和企业界人士最为关注的焦点问题。而在动态环境下，关于企业动态能力的研究已经日渐成为理论界研究的一个热点。本文试着通过对动态能力的特征、动态能力的影响因素以及企业如何获取动态能力等几方面进行分析，提出了企业动态能力的形成机理。

动态能力分析框架由企业或公司在技术迅速变化的环境中得到的来源、财富创造和捕捉方法。

1、动态能力理论的逻辑思维是：外部环境分析→定义新的创新机遇→制定响应新机遇的战略→寻找完成新创新机遇的合作伙伴→合作竞争→新的竞争优势并结束现有合作。即在外部环境分析的基础上，发现和定义新的机遇，并制定出响应的战略，选择暂时的、不连续的伙伴来完成特定战略，通过合作竞争，取得新的竞争优势，在完成预定的战略后解散现有的合作，再回到起点去寻找新的创新机遇。通过不断创新保持企业在超级竞争环境下的持续发展。

2、基于动态能力理论的战略目标是不断创造新优势。因为在瞬息万变、不可预测的环境下，所有的竞争优势都是短暂的。如果仅仅固守在保持原有的优势上，只会给企业带来更大的灾难。只有认真地、不断地、出其不意地打破现有平衡，快速响应机会和企业内外资源的重构，形成一系列暂时的、不相容的新优势，才能从根本上保证企业持续的竞争优势。因此，动态能力战略实质是一个创新战略。

3、基于动态能力理论战略制定的关键，是分析竞争对手之间的战略互动。该理论认为，在超级竞争环境下，竞争对手之间的动态互动明显加快，竞争互动已成为制定战略的决定因素，只有及时正确地预测竞争对手的战略动态，才能保证自己正确地把握时机放弃原有优势，创造新优势。

4、基于动态能力理论的战略重点，是企业动态能力的培养，不断创造新的核心能力。这种战略是一种动态战略，整个战略实施过程就是按照灵活性、敏捷性的原则动态设计组织结构和系统，企业内外部资源的动态重构，形成有自身风格的系统，用自己的战略行为创造一个发展和赢利潜力大的空间这样一个过程。

5、基于动态能力理论战略目标的实现，需要其他组织的合作来实现。但这种合作是基于时间和任务的合作，与其他组织建立的是一种暂时的、不连续的合作关系，只要任务一完成就解除现有的合作关系。然后，又重新发现新的创新机遇，重新寻找新的合作伙伴，开始新的战略实施。

动态能力包括：过程、地位和路径。

1、过程：包括整合、学习和重构。

整合：整合过程包括内部整合和外部整合。内部整合指管理人员在企业内部协调和整合的各种活动；外部整合指获得战略优势所要求的整合外部的活动和技术，最常见的战略联盟、虚拟公司、供应商和采购商的关系、技术合作证明了外部整合和融汇资源的重要性。

能力部分来自独特的协调和组合方式。企业的困难在于系统层面或重构式的创新要求新的例习来整合和协调工程任务。而生产系统展示了高度的相互独立性，导致在不改变其他方面时不能改变某一面。所以，一个产业新的进入者为什么热衷于引进整体的和激进的创新，那是因为现有企业建立的独特的组织过程不支持新技术，即使新旧技术之间很相似。因此，老企业常需要激进的组织再造，以支持新产品。

2、学习：学习是一个过程，是企业能够通过模仿和实验更快地完成任务和识别新产品的机会。学习过程内在地具有社会性和集成性。学习的过程不仅仅是通过模仿和个体的竞争来进行，也通过个人之间理解复杂问题的合作效应进行。学习需要交流的共同编码，需要协调的探索程序。合作和伙伴关系是组织学习的方式，它能帮助企业发现不合理的

例习，避免战略盲点。

3、重构：在迅速变化的环境中，需要重新构造企业的资产结构，完成必要的重构和转型。

苹果公司的战略转折就是一个很好的例子：

如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。

标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作出必要的改进来达到这些标准。

标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。标杆管理为组织提供了一

个清楚地认识自我的工具，便于发现和解决问题，从而缩小自己与领先者的距离。

在苹果公司还未完全打入手机市场之前，诺基亚一直坚持着抓住行业本质，并布局整个通信产业，同时还积极参与移动通信标准的建立。它不断地提升产业链效率，优化产品线，以高端产品的势能作保障，在全球各地大卖中低端产品，拥有最高的市场占有率。三星则是凭借半导体、液晶面板自主生产的优势，以及全球领先的6 Sigma管理，在成本上领先对手。同时大胆脱离传统的产品品牌策略，把“快消时尚服饰”的理念融入手机当中，在产品本土化的同时，设计更时尚，款式也更多样。借此以惊人的速度崛起，迅速追赶成为行业第二。与之竞争激烈的品牌还包括摩托罗拉、索尼爱立信等。为了打入市场，苹果公司不断地投资以创新为主导的核心竞争力，增进自身优势技术，如触摸屏。卧薪尝胆地打造自己的软件平台，创造出最佳的手机软件生态系统。和iPod一样，它在创造用户使用习惯，创造市场。2009年，苹果手机市场利润率超越诺基亚，成为了行业第一。

从本质上看，标杆管理是一种面向实践、面向过程，以方法为主的管理方式。它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。但标杆管理是站在全行业甚至全球角度寻找标杆，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节界面和流程，因而更具特色。

其次，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进管理方法，其思想是企业的业务流程环节都可以解剖、分解和细化。企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔，也容易使企业集百家之长。

标杆管理具有渐进性，对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行