合肥日企中中日两国员工的企业文化执行力对比研究

Vol.33No.8

Aug.2012

第33卷第8期2012年8月赤峰学院学报（汉文哲学社会科学版）

Journal of Chifeng University （Soc.Sci ）1995年，第一家日资企业日立建机开始入驻合肥开展业务，至今，已有近百家日资企业在合肥设立了公司或工厂，随着皖江城市带建设的逐步推进，日资企业还将以更快的速度入驻合肥，在这十几年的发展历程中，合肥日企正努力在传统日企企业文化的基础上，结合本地环境社会因素等，创造适合合肥本地资源的本土化企业文化，但在实践中，往往会出现中方员工企业文化执行力弱的现象，这使得日企苦心建立的企业文化体系成了纸上谈兵。

企业文化核心是“人”，日企向来提倡“以人为本”

，注重企业成员行为的科学性，注重培养人的价值观、知识、技能和经营管理水平的综合协调。随着人力资源本土化的推进，如何让对日本企业文化了解甚少的中国员工理解日本企业文化，树立企业核心价值观念，最大限度的发挥员工主观能动性、为企业建设贡献力量，成了合肥日企在企业文化建设中最需要解决的问题。本文将通过合肥日企中中日员工企业文化执行力的对比分析，以寻求解决日企企业文化在中国员工中执行力弱问题的方法对策。

大多数研究者将企业文化分为4个层次:物质文化、

行为文化、制度文化和精神文化。据此,本文将从物质文化执行力、行为文化执行力、制度文化执行力和精神文化执行力4个角度,对比研究合肥日企中日员工的企业文化执行力。

一、物质文化执行力

物质文化是企业文化的基础部分，也是从员工角度最重视的企业文化层次，本部分将从薪酬福利、管理层职位安排与晋级提拔、产品开发和生产策略变革方面对中日员工进行对比研究。

（一）薪酬福利方面

薪酬福利方面，由于中日员工在企业中分工的差异，中日员工的薪酬福利呈现较大差异，日方员工在合肥日企中主要为管理层，中方员工在合肥日企中主要为普通员工，两者在薪酬福利上差别较大，以合肥久保田工程机械有限公司为例，该公司日方员工全部入住合肥希尔顿酒店行政套房，每日房费为六百元，每日用餐费用人均在两三百元左右，仅日方员工的每月生活开销，就远远高于普通中方员工的月收入，这种严重不平衡造成了企业文化执行的基础薄弱，也是中方员工企业文化执行力弱的根本原因所在。

（二）管理层职位安排方面与晋级提拔方面

在管理层职位安排方面，一方面由于日资企业出兵海外的保守传统，一方面也由于合肥市尚属高层管理人力资源不丰富地区，所以合肥日企的管理层几乎全为日方员工，目前共有约150名日方人员常驻合肥，他们都是合肥各大日企与合资企业的高层管理人员，占据着企业最重要的职位，决定着企业的发展战略。

合肥日企中中日两国员工的企业文化执行力对比研究

刘亚钰

（合肥学院，安徽

合肥

230600）

摘要：企业文化核心是“人”，日企向来提倡“以人为本”，注重企业成员行为的科学性，注重培养人的价值观、知识、技能和经营管理水平的综合协调。无论是从物质文化建设方面，还是精神文化建设方面，合肥日企的企业文化都应该具有较强的兼容性、开放性,使来自不同文化背景的全体员工都认同,从而指导企业行为,激励全体员工能力潜质的充分发挥。

关键词：合肥日企；企业文化；执行力中图分类号：G03

文献标识码：A

文章编号：1673-2596（2012）08-0082-04

基金项目：合肥学院人文社科研究项目“在肥日企企业文化中的本土化现象研究”（12KY05R W ）

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在员工晋级与提拔方面，日方员工一向处于优先地位，虽然近年来各大日企也提拔了一部分优秀中方员工，但是年功序列的传统企业文化仍左右着日企的提拔决策，被日企提拔的中方员工通常都是长期效力于企业的老员工，新入职的中方员工很难有晋级和提拔的机会，这也直接导致了在肥日企的人才流失和员工的不稳定性。

虽然现阶段传统日企企业文化中的终身雇佣制已很少被提起，但是对于日企来说，员工的稳定和持续性仍然是日企非常重视的问题，而目前的状况是:日方员工往往可以从一而终，继续实践着终身雇佣制，即使退休了也可以被企业返聘为顾问等职务，而中方员工流动性太大，不要说终身雇佣制，不辞而别的中方员工都大有人在。

另外一个不容忽视的问题是，在合肥日企的晋升与提拔中，很少看见女性员工的身影，在合肥的150余名日方管理人员，也全部都为男性，这与中国现阶段的就业人口性别比有很大的矛盾，在合肥日企的女性员工，迫切需要在企业在晋级提拔方面进行改革。

终身雇佣制、年功序列制都已成为日资企业文化的历史，女性在企业中也不再是端茶倒水的角色。在同一起点上，公平的晋升机会，不拘一格的提拔制度，无差别的中日员工待遇，才是新的企业文化发展方向。

（三）产品开发和生产策略变革方面

合肥正处于高度发展中的中部地区，本地的企业在今年内都取得了较快的发展，而相对于本地企业快速的产品开发与生产策略变革，合肥的日资企业在这方面稍显迟缓。这主要还是缘于企业日方管理层的谨慎小心、万无一失的主导观念。由于合肥日企都是日资企业的分部，自主决策权较弱，一个商业计划书由合肥日企层层上报再到执行，往往经历漫长的时间，在这方面，不仅中方员工参与度较低，连合肥日企的日方高管们的参与度都有限，必须服从于该企业的整个中国区的发展战略。

在如火如荼的皖江城市带推进过程中，合肥日企必须在产品开发和生产策略变革方面有所作为，提高员工尤其是中方员工的决策参与度，这样才能真正让中方员工有主人公责任感，才能真正产生以企业为家的情感认同。

二、行为文化执行力

行为文化是企业文化的第二个层次，也是企业文化的现象特征，本部分将从中日双方领导行为方面、沟通方式和合作方式方面对中日员工进行对比研究。

（一）中日双方领导行为方面

在合肥日企的中方员工中，官僚主义的现象较严重，即使职位较低的管理者，也受几千年中国官本位思想影响，或多或少有官僚主义作风。而日方领导则没有这方面的问题，通常显现出较平易近人的本色领导方式。在合肥日企的企业文化思想中，都把“和”列为企业文化的价值目标之一。日企文化中常提到“顺应同化”的宗教精神，他们用这种充满灵性的宗教手法来解释企业与社会、员工与上司以及员工之间的相互关系，强调人与人之间的相互关系，强调人与人之间必须以“仁爱”的态度来相处，而不是端着领导层的架子，居高临下的指挥员工。在肥日企希望为员工和领导创造一种和谐的氛围，但是在中方员工眼中，日方高管就是老板，不端架子是情分，端架子是本分，很难实现“顺应同化”的企业文化初衷。

归根到底，还是由中日两国的不同社会环境和政治体制决定的，几千年的传统文化所带来的影响，很难在一时间消除，合肥日企唯有在沟通合作中进一步拉近领导与员工的距离，同时防止中方管理层的官僚主义作风，才能逐步实现行为文化建设方面的初衷。

（二）沟通方式和合作方式方面

日本企业的团队合作精神向来被世人所称赞，合肥日企也在努力在企业内部营造良好的“和为贵”气氛，强调团队精神，还在管理系统与外部环境之间强调一种和谐的竞争，这是因为管理者们也认识到单纯的“和”会造成企业活力的丧失，所以日本企业强调一种“内和外争”的思想。这种“和”和“争”不仅有利于合理配置人力、物力和财力资源，更有利于调动人的积极性，克服不求上进的思想。

然而，在实际的企业文化推进过程中，中日双方员工的沟通与合作常常出现较大问题，中方员工从小对于团队合作和沟通方面接受教育较少，沟通合作意识较弱，日方员工虽然沟通合作意识较强，但是碍于文化与语言壁垒，难以很好的达到预想的效果。而在中国员工内部，沟通和合作的展开也并不顺利，也许要归根于情商教育的不足与浮躁功利

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