生产运营管理8

生产 物 资 供 应 计 划 劳 工 工 资 计 划 技 术 组 织 措 施 计 划 设 备 维 修 计 划 设 备 更 新 改 造 计 划 基 本 建 设 计 划
计划
计划
计划 6
市场与需求
科研技术成果 产品决策 产品设计
公司战略
运营管理原理
公司规划
运营战略
运营规划
2 、 制 造 性
需求预测订单
工艺计划与能力 决策
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1、品种的确定 （1）收入利润确定法
运营管理原理
收入利润确定法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其 绘在收入利润图上。举例如下： 产品代号 销售收入 利润 A 1 2 利 润 大 小 顺 序 B 2 3 8 7 6 5 4 3 2 1 C 3 1 D 4 6
F D E B A C G H
假定产品台时定额
(50 × 20 + 100 × 30 + 125 × 40 + 25 × 80) /(50 + 100 + 125 + 25) = 36.67(台时） 台时）
则各产品台时定额为： 20 30 A：50 × = 27 100 × = 82 B： 36.67 36.67
125 C： ×
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3 3 3 4 4 5
六、 生产能力
运营管理原理
1、生产能力：指企业的设施，在一定时期（年、季、月）内，在先进合 理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。 （1）企业的设施：构成企业生产能力的因素有设备、劳力、厂房、原材料等， 但其中设备等固定资产的能力比较稳定，所以一般用企业的 固定资产所能达到的生产能力代表生产系统的能力。 （2）一定时期：指的是一定时间内的生产能力。 （3）技术组织条件包括：产品、工艺设备、劳动组织等方面。 ※ 产品：产品的结构、技术条件及产品组合等。 ※ 生产工艺和设备方面：设备的类型和性能、工艺装备、原材料与毛 坯的质量等。 ※ 劳动组织方面：工人的技术业务水平和熟练程度，所采用的生产组 织和劳动组织等形式。 技术组织条件不同或有变化，生产系统所能达到的最大产量也不同， 应联系这些条件来分析和确定生产能力。
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六、 生产能力
4、代表产品与假定产品
运营管理原理
（1）代表产品：结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品 例题：A、B、C、D四种产品，年产量和各产品的单位产品台时定额如下表 所示，以C为代表产品，将各产品的计划产量折算成代表产品产量。 产品 计划年产量 单位产品台时定额 换算成C产品产量 换算成假定产品产量 A B C D 合计 50 100 125 25 300 20 30 40 80 25 75 125 50 275 27 82 136 55 300
80 80 = 136 D：25 × = 55 36.67 36.67
六、 生产能力
4、代表产品与假定产品 产品 计划年产量 单位产品台时定额 换算成C产品产量 换算成假定产品产量 A B C D 合计 50 100 125 25 300 20 30 40 80 25 75 125 50 275 27 82 136 55 300
战略层
建造、 建造、设备设施选择与布局 运营活动应达到的目标与策略（产量、品种、 运营活动应达到的目标与策略（产量、品种、
策略层
产值、利润，员工、存货、转包合同） 产值、利润，员工、存货、转包合同）
日常运营活动安排
作业层
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第一节 运营计划体系
一、 运营计划层次
不同层次计划的特点
运营管理原理
战略层计划
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六、 生产能力
3、生产能力的分类
运营管理原理
设计能力：建厂或扩建后应该达到的最大年产量。 查定能力：原设计能力已经不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力。 现实能力：计划年度内实际可以达到的生产能力，如有些设备大修。 固定能力：固定资产所表示的生产能力，是生产能力的上限 可调整能力：指劳动力数量和每天工作时间和班次所能表示的能力。
运营管理原理
确定了产品品种与产量之后，再安排产品的出产时间，就得到了产品出产计划， 处理非均匀需求有三种纯策略为改变库存水平、生产率和改变工人数量。 （1）改变库存水平就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。
需 求 库存减少 库存增加 0 库存 需求 生产率 需求率
计划期 长（≥5年） 计划的时间单位 粗（年） 空间范围 详细程度 不确定性 管理层次 特点 企业、公司 高度综合 高 企业高层领导 涉及资源获取
策略层计划
中（一年） 中（月、季） 工厂 综合 中 资源利用
作业层计划
短（月、旬、周） 细（工作日、班次、 小时、分） 车间、工段、班组 详细 低 日常活动处理
Βιβλιοθήκη Baidu
E 5 5
F 6 8
G 7 7
H 8 4
1 2 3 4 5 6 7 8
收入大小顺序
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（2）产品周期四分图法／波士顿矩阵法 ）产品周期四分图法／
运营管理原理
产品周期四分图法是根据各品种的市场占有率推出其处在的寿命周期，标 在四分图中，分析确定生产品种。举例如下：
产品代号 市场占有率% 销售额变化速度 A 70 0 B 65 1.5
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六、 生产能力
运营管理原理
1、生产能力：指企业的设施，在一定时期（年、季、月）内，在先进合 理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。 （4）企业生产能力是企业内部各个生产环节、各种生产设备的综合生产能力。 企业生产系统是按照产品生产工艺要求，在各个生产环节配备一定 比例的各种不同设备所构成的。企业生产能力就是这些相互联系的生产 环节生产能力综合平衡的结果。 2、生产能力的表示 （1）流程式生产：是一个准确而清晰的概念，有设备能力和实际运行时间 决定的，比如说年产多少吨。 （2）大量生产：品种单一，可用具体产品数表示生产能力。 （3）大批生产：品种数少，可用代表产品表示生产能力。 （4）多品种小批量生产：以假定产品的产量表示的生产能力。
C： × 125
80 = 136 36.67
D：25 ×
80 = 55 36.67
与具体产品得出的年产量之和相等。
编制计划时可以先用假定产品优化，然后再将优化结果转换成具体产品。
六、 生产能力
5、生产能力与生产任务（负荷）的平衡 （1）内容 ※ 生产能力与生产任务进行比较； ※ 按比较的结果采取措施； ※ 计算能力利用指标。 （2）比较生产任务与生产能力的两种方法 ※ 用产品数（设备可以生产的） 设备生产能力＝设备有效工作小时数／单位产品台时定额 ＝全年工作日数×每天工作小时数× （1－设备停修率）／单位产品台式定额 如果对每台设备计算其生产能力，则取最小的产品数作为企业的生产能力。
劳动力 Workforce 外部能力 现有库存 可用原材料
生产综合计划
运 营 计 划 体 系
主生产计划(MPS) 主生产计划 物料清单 物料需求计划(MRP) 物料需求计划
计划(FS) 计划 生产 成
生产
生产 计
成
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三、 运营计划的指标体系
运营管理原理
1、品种指标：是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数， 它涉及“生产什么”的决策。 2、产量指标：是企业在计划期内出产的合格产品的数量，它涉及“生产 多少”的决策，关系到企业能获得多少利润。 3、质量指标：是企业在计划期内产品质量应达到的水平，常采用统计指 标来衡量，如一等品率、合格品率、废品率、返修率等。 4、产值指标：是用货币表示的产值指标，能综合反映企业生产经营活动 成果，以便不同行业比较。 商品产值：企业在计划期内，可供销售的产品的价值。 总产值：在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。 净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值，它扣除了部门间的 重复计算，反映计划期内为社会提供的国民收入。 5、出产期：是为了保证按期交货确定的产品出产期限。
假定产品台时定额
(50 × 20 + 100 × 30 + 125 × 40 + 25 × 80) /(50 + 100 + 125 + 25) = 36.67(台时） 台时）
则各产品台时定额为： 20 30 A：50 × = 27 B： × 100 = 82 36.67 36.67 总产量为：27＋82＋136＋55＝300
2
运营管理原理
第八章 年度运营计划
第一节 运营计划体系 第二节 备货型（MTS）生产计划 备货型（MTS） 第三节 定货型（MTO）生产计划 定货型（MTO）
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第一节 运营计划体系
一、 运营计划层次
运营管理原理
产品/服务发展方向与规模、 产品 服务发展方向与规模、运营发展 服务发展方向与规模 规划、技术发展水平、 规划、技术发展水平、新运营场所的
解：以C的产品定额为准，其他产品与其比较 A： 50 ×
20 = 25 40
B： 100 ×
30 = 75 40
D： 25 ×
80 = 50 40
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六、 生产能力
4、代表产品与假定产品 （2）假定产品：按照各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。 例题：A、B、C、D四种产品，年产量和各产品的单位产品台时定额如下表 所示，以C为代表产品，将各产品的计划产量折算成代表产品产量。 产品 计划年产量 单位产品台时定额 换算成C产品产量 换算成假定产品产量 A B C D 合计 50 100 125 25 300 20 30 40 80 25 75 125 50 275 27 82 136 55 300
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四、 制定生产计划的主要步骤
运营管理原理
确定 目标
评 估 当前条件
预测未来 环境与条件
确 定 计划方案
实施计划 评价结果
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五、 滚动式计划
1、滚动计划
运营管理原理
把计划期分为若干时间间隔（年、季、月），即滚动间隔期，最近的 时间间隔中的计划为实施计划（或执行计划），内容定得比较具体， 以后各间隔期内的计划为预计计划，定得逐渐简略。每经过一个间隔 期，根据企业内外部条件，对原来的预计计划作出调整与修改，原预 计计划中的第一个时间短的计划为执行计划，同时预计计划向后顺延 一个时间段。 1 2 2 2、优点 计划的稳定性和应变性得到保证：执行其稳定，同时，又允许预计计 划修改；提高计划的连续性。
运营管理原理
Operations Management Principle 第一篇 第二篇
运营系统的 运行
第三篇 第四篇
第三篇 运营系统的运行
第八章 年度运营计划 第九章 库存控制 第十章 制造资源计划 第十一章 准时生产模式 第十二章 作业计划 第十三章 运营控制 第十四章 物流管理
运营管理原理
第二节 MTS企业年度生产计划的制定 MTS企业年度生产计划的制定
备货型生产计划的核心是品种和产量
运营管理原理
一、品种与产量的确定
1、品种的确定 大量大批不需确定，多品种批量生产需要确定。
（1）收入利润确定法 （2）产品周期四分图法／波士顿矩阵法 2、产量的确定 （1）线性规划方法 （2）盈亏平衡图法。
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C 40 3
D 35 2
E 35 2.5
F 28 3
G 10 2
H 7 1
市 场 占 有 率
60 50 40 30 20 15 10
5 1 2 3 2 1 0 1 销售额变化速度 2 3
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2、产量的确定 （1）线性规划方法
运营管理原理
（2）盈亏平衡图法。
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二、产品出产计划的编制
1、处理非均匀需求的策略
中层、部门领导 低层、车间领导
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二、
运营计划体系
市场需求预测 用户订货 经营计划
运营管理原理
企业长远发展规划 科学研究计划 品 销售计划 种 质 量 计 生产计划 划 新 产 品 开 发 计 划 技 术 发 展 计 划 职 工 福 利 计 划 职 工 培 训 计 划
1 、 企 业 各 种 计 划 之 间 的 关 系
六、 生产能力
5、生产能力与生产任务（负荷）的平衡 （2）比较生产任务与生产能力的两种方法 ※ 用台时数（对于多品种生产，往往用台式数） j设备生产任务＝∑nitij(1+ri) ri为产品补废台时损失数 tij为低i件产品在第j设备上的台时定额 （3）说明：用以上方法计算出的能力，是对全年生产任务的平衡，我们 知道市场是不断变化的，因此，某段时间内负荷可能超过能 力，因此任务量达到能力的90％就算平衡了。 （4）能力平衡时可以采取的措施 长期因素：扩建厂房，购买大型设备，技术改造（需资金）（一年以上）。 中期因素：采用新工具，添加通用设备，或对设备进小规模改造或革新，利 用库存来调节。 短期因素：加班加点，增加工人，降低废品率，改善设备维修制度，完善工 资奖励的制度。