决策制定过程PPT(共37页)
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Eleventh Edition
Management
Stephen P. Robbins Mary Coulter
Chapter
7MANAGERS AS
DECISION MAKERS 6–1
史蒂芬版管理学
第七章要点概览. 决策制定过程
Ø定义决策和决策过程. Ø概括决策制定的八大步骤.
作为决策者的管理者
eg. Accept all customer-returned merchandise.
• 程序
➢ 相关联的一系列顺序步骤，管理者遵循这些步骤对结 构良好问题作出响应.
eg. Follow all steps for completing merchandise return documentation.
6–4
决策制定
• 决策 .
➢ 从两个或两个以上的方案中作出选择.
• 决策制定过程
➢ 识别决策问题和确定决策标准以及为每个决策标准分 配权重.
➢ 开发、分析和选择备择方案. ➢ 实施备择方案. ➢ 评估决策结果.
6–5
决策制定过程:
Step 1: 识别决策问题 Step 2: 确认决策标准 Step 3:为决策标准分配权重 Step 4:开发备择方案. Step 5 :分析选择备择方案 Step 6:选择备择方案 Step 7:实施备择方案. Step 8:评估决策结果
6–11
作为决策者的管理者
• 制定决策是管理者所有四个职能的组成部分，这也是管理者在计划、 组织、领导和控制是通常被称为决策制定者的原因。
• 几乎管理者所做的每一件事都包含决策
6–12
决策制定的四个观点
• 理性观点
➢ 管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件 下价值最大化的.
➢ 假设决策制定者:
6–15
决策制定(续)
直觉的作用
➢ 直觉决策
❖ 通过经验、感觉来改进决策。
• 证据管理的作用
➢ 通过相关的可信赖的证据改进决策过程。
6–16
直觉是什么?
Source: Based on L.A. Burke and M.K. Miller. “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making.” Academy of Management Executive. October 1999. pp. 91–99.
Exhibit 6.1
6–6
Step 1: 识别决策问题
• 问题
➢ 现状与希望状态之间的差异.
• 问题的三个特征
➢ 意识到问题的存在. ➢ 迫于压力采取行动. ➢ 拥有行动所需的资源.
6–7
Step 2: 确认决策标准
• 确认决策标准对解决问题来说非常重要，也即决 策者必须决定什么与制定决策有关。
• 规则
➢ 明确陈述管理者可以做什么不可以做什么.
eg. Managers must approve all refunds over $50.00.
6–19
问题和决策的类型（续）
• 决策类型:
➢ 结构不良问题和非程序化决策.
❖ 结构不良问题
– 问题新颖. – 问题不常发生. – 有关问题的信息模糊不完整.
❖ 非程序化决策
– 根据问题制定解决方案，决策具有唯一性和不可重复性。
6–20
问题的类型、决策类型以及管理层次对应表
Exhibit 6.8
6–21
决策制定条件
• 确定性
➢ 理想的状态是确定性条件，这种情况下管理者可以制 定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的.
• 风险性
➢ 在这种风险性条件下，决策者可以估计出每一种备择 方案的可能性。
❖ 完全理性、客观和符合逻辑的. ❖ 清晰地明确问题. ❖ 有清楚具体的目标 ❖ 追求的是组织利益最大化而不是个人利益的最大化.
6–13
理性假设
Exhibit 6.6
6–14
决策制定(续)
• 有限理性
➢ 管理者理性地做出决策，但同时也受到自身信息处理 处理能力的限制。
➢ 假设决策制定者:
❖ 不可能分析所有决策方案的所有信息 ❖ 只能制定满意的而不是使目标最大化的决策
Step 6: 选择备择方案
• 选择最佳方案
➢ 选择步骤5中得分最高的方案.
Step 7: 实施备择方案
• 将决策付诸行动.
➢ 把决策传达给相关人员去执行.
6–10
Step 8: 评估决策结果
• 通过实施的结果来评估选择的方案.
➢ 选择的方案多大程度上地解决了问题? ➢ 如果问题没有解决，是哪里出现了偏差?
• 关于理智决策的假设. • 概括理性、有限理性、等概念 • 解释什么是直觉以及直觉是如何影响决策. • 比较程序化决策（ programmed decisions）和非程序化决策
programmed （nonprogrammed decisions）.
6–2
史蒂芬版管理学
第七章要点概览 作为决策者的管理者（续）
6–22
增加一条索道的收入期望值
Event
Expected
Expected × Probability = Value of Each
Revenues
Alternative
• 对比三种不同的决策条件. • 解释最大最大、最大最小、最小最大三种决策选择的准则 • 四种决策风格概述. • 讨论管理者存在的十二中决策偏好. • 概述管理者如何处理 决策错误和偏见的负面影响.
6–3
史蒂芬版管理学
第七章大纲. 当今世界决策的制定
• 解释当今世界决策者如何做出有效的决策. • 列举出有效决策过程的六大特征. • 列出高可靠性组织的五大习惯.
Step 3: 为决策标准分配权重
• 决策标准并非都是同等重要的:
➢ 决策者必须为每一项标准分配权重，以便正确规定它 们的优先次序.。
6–8
Step 4: 开发备择方案
➢ 列出可供选择的可以解决问题的方案.
Step 5: 分析备择方案
• 分析每种方案的优缺点
➢ 基于步骤2和3对方案进行分析.
6–9
Exhibit 6.7
6–wk.baidu.com7
问题和决策的类型
• 决策类型:
➢ 结构构良好问题和程序化决策.
– 结构问题 • 目标清楚. • 问题是熟悉的. • 有关问题的信息容易定义和收集.
– 程序化决策 • 运用常规方法就能处理所面临的的问题，是一种重复性 决策。
6–18
程序化决策的制定依据:
• 政策
➢ 为管理者确立的一些参数和指南，通常是模糊的。
Management
Stephen P. Robbins Mary Coulter
Chapter
7MANAGERS AS
DECISION MAKERS 6–1
史蒂芬版管理学
第七章要点概览. 决策制定过程
Ø定义决策和决策过程. Ø概括决策制定的八大步骤.
作为决策者的管理者
eg. Accept all customer-returned merchandise.
• 程序
➢ 相关联的一系列顺序步骤，管理者遵循这些步骤对结 构良好问题作出响应.
eg. Follow all steps for completing merchandise return documentation.
6–4
决策制定
• 决策 .
➢ 从两个或两个以上的方案中作出选择.
• 决策制定过程
➢ 识别决策问题和确定决策标准以及为每个决策标准分 配权重.
➢ 开发、分析和选择备择方案. ➢ 实施备择方案. ➢ 评估决策结果.
6–5
决策制定过程:
Step 1: 识别决策问题 Step 2: 确认决策标准 Step 3:为决策标准分配权重 Step 4:开发备择方案. Step 5 :分析选择备择方案 Step 6:选择备择方案 Step 7:实施备择方案. Step 8:评估决策结果
6–11
作为决策者的管理者
• 制定决策是管理者所有四个职能的组成部分，这也是管理者在计划、 组织、领导和控制是通常被称为决策制定者的原因。
• 几乎管理者所做的每一件事都包含决策
6–12
决策制定的四个观点
• 理性观点
➢ 管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件 下价值最大化的.
➢ 假设决策制定者:
6–15
决策制定(续)
直觉的作用
➢ 直觉决策
❖ 通过经验、感觉来改进决策。
• 证据管理的作用
➢ 通过相关的可信赖的证据改进决策过程。
6–16
直觉是什么?
Source: Based on L.A. Burke and M.K. Miller. “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making.” Academy of Management Executive. October 1999. pp. 91–99.
Exhibit 6.1
6–6
Step 1: 识别决策问题
• 问题
➢ 现状与希望状态之间的差异.
• 问题的三个特征
➢ 意识到问题的存在. ➢ 迫于压力采取行动. ➢ 拥有行动所需的资源.
6–7
Step 2: 确认决策标准
• 确认决策标准对解决问题来说非常重要，也即决 策者必须决定什么与制定决策有关。
• 规则
➢ 明确陈述管理者可以做什么不可以做什么.
eg. Managers must approve all refunds over $50.00.
6–19
问题和决策的类型（续）
• 决策类型:
➢ 结构不良问题和非程序化决策.
❖ 结构不良问题
– 问题新颖. – 问题不常发生. – 有关问题的信息模糊不完整.
❖ 非程序化决策
– 根据问题制定解决方案，决策具有唯一性和不可重复性。
6–20
问题的类型、决策类型以及管理层次对应表
Exhibit 6.8
6–21
决策制定条件
• 确定性
➢ 理想的状态是确定性条件，这种情况下管理者可以制 定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的.
• 风险性
➢ 在这种风险性条件下，决策者可以估计出每一种备择 方案的可能性。
❖ 完全理性、客观和符合逻辑的. ❖ 清晰地明确问题. ❖ 有清楚具体的目标 ❖ 追求的是组织利益最大化而不是个人利益的最大化.
6–13
理性假设
Exhibit 6.6
6–14
决策制定(续)
• 有限理性
➢ 管理者理性地做出决策，但同时也受到自身信息处理 处理能力的限制。
➢ 假设决策制定者:
❖ 不可能分析所有决策方案的所有信息 ❖ 只能制定满意的而不是使目标最大化的决策
Step 6: 选择备择方案
• 选择最佳方案
➢ 选择步骤5中得分最高的方案.
Step 7: 实施备择方案
• 将决策付诸行动.
➢ 把决策传达给相关人员去执行.
6–10
Step 8: 评估决策结果
• 通过实施的结果来评估选择的方案.
➢ 选择的方案多大程度上地解决了问题? ➢ 如果问题没有解决，是哪里出现了偏差?
• 关于理智决策的假设. • 概括理性、有限理性、等概念 • 解释什么是直觉以及直觉是如何影响决策. • 比较程序化决策（ programmed decisions）和非程序化决策
programmed （nonprogrammed decisions）.
6–2
史蒂芬版管理学
第七章要点概览 作为决策者的管理者（续）
6–22
增加一条索道的收入期望值
Event
Expected
Expected × Probability = Value of Each
Revenues
Alternative
• 对比三种不同的决策条件. • 解释最大最大、最大最小、最小最大三种决策选择的准则 • 四种决策风格概述. • 讨论管理者存在的十二中决策偏好. • 概述管理者如何处理 决策错误和偏见的负面影响.
6–3
史蒂芬版管理学
第七章大纲. 当今世界决策的制定
• 解释当今世界决策者如何做出有效的决策. • 列举出有效决策过程的六大特征. • 列出高可靠性组织的五大习惯.
Step 3: 为决策标准分配权重
• 决策标准并非都是同等重要的:
➢ 决策者必须为每一项标准分配权重，以便正确规定它 们的优先次序.。
6–8
Step 4: 开发备择方案
➢ 列出可供选择的可以解决问题的方案.
Step 5: 分析备择方案
• 分析每种方案的优缺点
➢ 基于步骤2和3对方案进行分析.
6–9
Exhibit 6.7
6–wk.baidu.com7
问题和决策的类型
• 决策类型:
➢ 结构构良好问题和程序化决策.
– 结构问题 • 目标清楚. • 问题是熟悉的. • 有关问题的信息容易定义和收集.
– 程序化决策 • 运用常规方法就能处理所面临的的问题，是一种重复性 决策。
6–18
程序化决策的制定依据:
• 政策
➢ 为管理者确立的一些参数和指南，通常是模糊的。