基于平衡计分卡的企业绩效评估体系研究论文

郑州轻院轻工职业学院
专科毕业设计（论文）
题目基于平衡计分卡的企业
绩效评估体系研究
学生姓名韩婧
专业班级10高职人力资源管理一班
学号10109010
系别财经管理系
指导教师(职称) 葛元月（副教授）
完成时间 2013年4月10日
基于平衡计分卡的企业绩效评估体系研究
随着经济全球化，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。

传统的绩效评估方法偏重于财务性衡量指标，而没有关注那些驱动未来绩效的非财务指标，忽略企业的可持续发展。

因此1992年美国学者卡普兰（Robert S. Kaplan）和诺顿（David P. Norton）的文章《平衡计分卡——驱动绩效指标》一经发表，便得到广泛推崇，被西方大公司广泛使用并取得很好的效果。

平衡计分卡考核体系在保留了传统财务指标的基础上，又增加了客户、内部业务流程、学习与成长这三方面的非财务指标，从这四个角度把企业战略目标分解为具体的目标和考核指标，从而可以达到全面考核企业绩效的目的。

平衡计分卡被认为是迄今为止最全面的考核体系，引发了企业绩效评估的重大革命。

随着平衡计分卡不断完善和发展，平衡计分卡已从业绩衡量体系转变成为一个用于战略执行的管理体系。

平衡计分卡理论被《哈佛商业评论》评为“75年来最具影响力的管理工具之一”。

如今，国内许多企业逐渐认识到平衡计分卡的优越性，纷纷在自己的企业内设计实施平衡计分卡，有些企业通过运用平衡计分卡，其管理取得了立竿见影的效果，而有些企业不仅未能解决企业绩效考核的难题，反而使绩效考核变得更加无序。

一、传统绩效评估体系存在的问题
传统的绩效评估体系[1]所用的评估指标基本上都是财务指标,具有规范的标准，在不同的部门和企业之间具有可比性，易于作为资源配置决策的依据。

传统的绩效评估体系在过去相当长的时期内，为企业的发展起到了重要的作用。

随着新知识经济时代的到来，传统的绩效评估体系逐渐显现出其局限性 ,主要体现在以下几个方面:
(一)传统的绩效评估体系以财务绩效评估为主
这些数据着重对物质性的有形资产进行货币反映，但在对无形资产和智力资产的确认、计量、记录和报告方面则无能为力。

实践证明，恰恰是企业的无形资
产和智力资产成为企业赢得未来动态性全球经济竞争胜利的核心能力。

(二)传统的绩效评估在实施范围上具有局限性
传统的绩效评估只在卖方市场下具有可行性。

在卖方市场下，企业集中精力把内部的事做好了，产品的销售就不成问题。

但在买方市场的条件下所形成的顾客化生产，厂商之间存在激烈的竞争，企业的生产经营如不以顾客为导向，就会失去市场而无法继续生存下去。

(三)传统的绩效评估只提供企业总体和各职能部门的绩效信息
财务报表通常是按照职能部编制的：各部门单独编制报表，然后汇总最终编成企业组织的总表。

这种方法也与当今职能交叉的企业组织形式不相符。

(四)传统绩效评估不能揭示绩效改善的关键因素
财务指标是综合性的事后指标，只能对企业经营决策和活动的最终结果进行评估。

我们可以根据财务指标来判断企业的绩效从总体上看是否得到了改善或有所下降，但不能了解绩效提高或下降的原因。

(五)传统绩效评估体系具有滞后性
传统绩效评估由于局限于财务领域，不能够及时地对经营情况进行反馈，如利润、投资报酬率等指标的数值要等到期末才能提供，削弱了信息的及时性。

但是，作为管理和控制的手段，绩效指标必须能够及时的收集和反馈。

在全球化、信息化的经济背景下,企业的竞争规则发生变革 ,企业不再单靠提高内部管理水平和生产效率来实现短期目标利润的最大化,而转向了战略性竞争力或竞争优势的形成与保持。

传统的企业绩效评估体系必须进行创新和调整,战略性绩效评估体系成为必然,平衡计分卡正是基于这种现实情况应运而生。

二、平衡计分卡理论综述
（一）平衡计分卡的概念
根据卡普兰和诺顿[2]的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。

它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的
图2-3平衡计分卡框架
资料来源：R.S. Kaplan and D.P. Norton.《哈佛商业评论》1996年1-2月号《平衡计
分卡在战略管理系统中的应用》 执行基础”。

从上述对平衡计分卡的描述可以看出，平衡计分卡的创始人将其作为绩效管理工具提出，随后不断完善成为具有绩效考评、战略实施和战略沟通三重功效的管理体系。

（二）平衡计分卡的内容
1、财务
它是平衡计分卡的焦点[3]，其目标是解决“我们怎样满足股东”这一类问题。

平衡计分卡应当反映战略的全貌，从长远的财务目标开始，然后将它们同一系列行动相联系，这些行动包括财务流程、客户、内部业务流程以及员工与系统，以实现其所向往的长期经济业绩。

财务目标代表企业的长期目标：从投资于业务财务 “要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么” 目标 指标 目标值 行动 客户 “为了达到愿景，我们应对客户展示什么” 目标 指标 目标值 行动 内部业务流程 “为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越” 目标 指标 目标值 行动 学习与成长 “为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？” 目标 指标 目标值 行动
愿景与 战略
单位的资本上赚取丰厚的报酬。

财务的驱动因素，是根据产业、竞争环境和业务单位的战略而制定的。

因此如图2-3所示，财务是其他三个方面的出发点和归宿。

卡普兰和诺顿认为企业的生命周期[4]可简化为成长期、维持期与收获期：在成长期，公司的目标为开拓新市场、开发新的顾客群和行销通路，所以会发生大量投资，且可能出现负现金流量。

而到了保持期，公司的目标则是维持既有的市场占有率、适度的成长，投资目的在于消除瓶颈，扩大产能，不断改进。

到了成熟期，公司的目标转为回收前段投资，所以倾向于维持日前产能设备，而不再扩大产能。

当公司处于不同的发展阶段，其目标及所采取的战略也就不同。

所以当管理者在评估结果时，就必须采用不同的衡量指标。

企业成长、保持和成熟这三个战略当中的每一项，都有三个财务主题推动着企业战略：收入增长和组合、降低成本／提高生产率、资产利用／投资战略。

对大多数企业而言，增加收入、降低成本、提高生产率、加强资产运用和减少风险这些财务主题，能提供平衡计分卡所有四个层面的必要联系。

财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标通常包括利润、收入、资产回报率和经济增加值(EVA)等。

2、客户
它是平衡计分卡的平衡点，其目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题。

客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户感受理应成为企业的关注焦点。

客户方面体现了公司对外界变化的反映，是平衡计分卡的平衡点。

需要衡量的核心指标包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利能力和目标市场的分额等。

客户核心衡量指标群，适用于所有类型企业，它们包括以下指标：
市场份额：反映一个业务单位在既有市场中所占的业务比率（以客户数、消费金额或销售量来计算）
客户保持率：衡量一个业务单位吸引或赢得新客户或新业务的比率，可以是绝对或相对数目。

客户获得率：记录一个业务单位与既有客户保持或维系关系的比率，可以是对或相对数目。

客户满意率：根据价值主张中的特定业绩准则，评估客户的满意程度。

客户获利率：衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需的特殊费用后的净利润。

3、内部业务流程
它是平衡计分卡的重点，其目标是解决“我们必须擅长什么”这一类问题。

内部业务流程层面着眼于企业的核心竞争力。

管理层要确认组织必须擅长的关键的内部流程。

这些流程帮助业务单位：提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户；满足股东对卓越财务回报的期望。

内部业务流程指标，重视的是对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些内部流程。

卡普兰和诺顿认为，在为企业内部程序设计绩效衡量指标之前，应先分析企业价值链，即从创新流程、营运流程及售后服务流程三个方向思考如何满足顾客的需求，并建立各种可以达成此目标的衡量指标。

创新流程为创造价值的长波，包含两个部分：一是市场研究，二是创造产品和服务。

营运流程为创造价值的短波，包含生产产品和服务、递交产品和服务两部分。

传统以标准成本、预算和差异等财务来监控流程。

售后服务流程。

售后服务包括保修期和修理工作、瑕疵和退货处理，以及付款手续等。

4、学习和成长
它是平衡计分卡的基点，其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值”这一类问题。

企业的学习与成长有三个主要来源：人、系统和组织程序。

平衡计分卡的财务、客户、内部业务流程一般会揭示人、系统、程序的实际能力和实现突破性业绩所必需的能力之间的巨大差距。

为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、信息技术和系统的加强、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡计分卡学习与成长层面追求的目标。

企业一旦选定了衡量员工核心指标群满意度、保持率、生产率，他们就应该确认学习与成长层面特定环境的独特的驱动因素。

这些驱动因素往往来自于三个关键的促成因子：员工的技术再造、信息系统能力以及激励、授权和协作。

根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员
工流失率等。

（三）平衡计分卡的建立与实施步骤 构建平衡计分卡绩效评估体系是以实施平衡计分卡为前提的，而平衡计分卡的实施过程与战略管理过程有着密切的关系，因此必须结合战略管理过程和平衡计分卡实施过程来进行平衡计分卡绩效评估体系的构建。

平衡计分卡的绩效管理体系可以实现与战略的无缝连接，促进战略的实施。

而要建立平衡计分卡战略绩效管理体系，就必须实施相应的行动。

平衡计分卡不仅仅是一个绩效考核体系。

富于创新的企业，它们把计分卡视为一个战略管理系统，从长期规划企业战略用计分卡的衡量重点来完成重要的管理流程。

平衡计分卡的关键在于“平衡”，与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到平衡。

因此用于平衡计分卡的关键绩效指标的选择必须兼顾这四个方面的指标，根据企业战略发展的实际确定不同指标的合理权重。

结合平衡计分卡
图2-4 平衡计分卡的实施流程图
沟通与联系 ·沟通与教育 ·确定目标
·奖金与业绩指标挂钩
战略反馈与学习 ·阐述共同愿景 ·提供战略反馈 ·协助战略研讨与学习 计划与制定目标值 ·制定目标值 ·协调战略行动方案 ·分配资源 ·建立里程碑
平衡计 分卡 阐明并诠释愿景与战略 ·阐明愿景 ·达成共识
的实施流程图，可以将平衡计分卡的实施具体概括为以下步骤：
第一、建立公司的远景与战略。

确定公司的行业及发展，找到当前的位置以及未来的目标。

可采用“SWOT分析”、“PEST分析”等方法。

公司的远景与战略要简单明了，使其能够可以采用一些业绩衡量指标。

第二、构建或确定公司的构思与战略，可成立平衡计分卡小组去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四类具体的目标。

这些衡量点应该易懂，出于战略的考虑也可以增加其它方面的目标。

第三、确定成功的关键因素，为四类具体的指标找出最具有意义的衡量指标。

采用系统思考的方法。

充分考虑标准间的相互影响，确保他们“平衡”地放映了所需考虑的各方面。

第四、加强企业内部沟通与教育。

利用各种不同沟通渠道各层管理人员以及员工知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标，获得他们的认可。

第五、制定具体行动计划。

确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。

注意各类指标间的因果关系，驱动关系与连接关系，确保他们既包含短期目标，也包含长期目标。

第六、执行和评估。

按照行动计划的优先级进行执行，将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。

第七、反馈与调整。

经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。

三、我国企业实施平衡计分卡的条件以及存在的问题
（一）平衡计分卡的应用条件
平衡计分卡绩效管理系统虽然能够提高我国企业的竞争力，但是综合考虑我国企业所面临的环境，只有满足下列条件的企业才适合引入平衡计分卡：
1、以战略[5]为导向
平衡计分卡的成功之处就是将组织战略置于管理活动的中心。

战略是组织前进方向的指引，组织只有制定出符合自身实际的长远战略目标，并且围绕着战略开展所有经营活动才能保证组织沿着正确的方向前进。

2、战略目标能够分解
平衡计分卡需要对组织战略进行分解，进而通过四个维度制定指标对其监控战略的执行情况，因此，要建立平衡计分卡的组织必须要能把组织的战略目标层层分解，并能与组织内部的部门目标、团队目标、个人目标达成一致，特别是组织中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡建立的一个重要前提。

3、具有较高的成本管理水平
平衡计分卡的引入是一个系统而复杂的过程，成功实施后可以提高组织的绩效管理效率和战略管理水平，要求组织本身已经具有较为严格规范的管理体系尤其是对组织的成本管理水平要求较高。

因此，只有具有较高的成本管理水平的组织才可以考虑在适当的时候引入平衡计分卡。

4、具有协商式或民主式的领导体制
在市场竞争日趋激烈的今天，导入平衡计分卡要求组织必须采取“四轮驱动”(前轮是员工的积极参与，后轮是管理者的管理)模式，唯有这样，才能使组织机动灵活，反应快速地运行于市场经济之中，而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。

5、具有支持平衡计分卡绩效管理的信息系统
利用平衡计分卡进行组织绩效评估的重要益处之一在于其透明性高，可以让所有的经理人和员工了解组织的战略，各层次的目标与目标值以及其实施状况。

这要求组织有一个有效的绩效管理信息系统，。

信息流管理是构建信息体系的一项重要内容，它决定了信息系统开放或封闭的程度，影响着其中工作的个人和团队的绩效。

（二）我国企业实施平衡计分卡存在的问题
本文通过对平衡计分卡的理论分析，发现我国企业应用平衡计分卡存在以下问题：
1、缺乏企业高层管理人员的支持
企业管理人员往往认为平衡计分卡仅是一种绩效考核的工具，或者是绩效管理的工具，而不是一种战略管理的工具。

所以，制定实施平衡计分卡大多是公司的人力资源管理部门，而不是公司的最高层。

平衡计分卡的逻辑起点是公司战略。

因为公司战略是最高层制定的，只有公司的高层才能调动各方面的资源和下达指令。

2、企业的远景、目标和战略不清晰
大多数企业的组织结构较为复杂、各级管理层的责任不明确，以及平衡计分卡本身缺陷的存在，使得平衡计分卡在建立之初就遇到了战略目标分解的障碍，难以继续将目标再准确地转化为有利于企业成功的关键绩效指标。

3、信息系统沟通不畅
我国企业在开发平衡记分卡管理工具软件方面还比较欠缺，这就为应用和普及平衡计分卡造成了障碍。

其次，没有一个高效的信息系统，成为人力资源专员和人力资源经理的一个沉重负担。

再次，东方文化讲究等级观念，企业“官僚”气息浓厚。

4、照抄照搬，盲目模仿
不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其它企业管理实践只能导致水土不服。

在现实生活中，不少企业实行“拿来主义”.然而,在绩效管理中，只有对企业的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断，才能对症下药，找到能解决本企业绩效问题的办法。

5、绩效管理系统建立后一劳永逸，使绩效管理系统流于形式
绩效管理系统不是一成不变的静止、僵化的体系。

建立了绩效管理体系不等于管理工作一劳永逸。

除了管理体系，尤其是绩效管理工具自身内在的缺点，外部变化的经济、政治、技术、社会环境对企业的绩效管理不断提出新的要求，也带来新的机遇。

6、员工参与度不够
一些企业实施平衡计分卡的时候，并没有得到全体员工的参与和支持，员工对企业的战略认识模糊。

员工在压力中被动工作，因此无法取得他们发自内心的支持和合作，员工不愿意参与平衡计分卡的实施。

四、我国企业实施平衡计分卡的建议
虽然平衡计分卡绩效评估体系在我国的实施存在着上述诸多障碍，但这些障碍并不能够成为许多企业不采用平衡计分卡绩效评估体系的理由。

我们只要认清障碍并想办法去清除这些障碍，在实践的过程中不断地去摸索它、探索它，采取
一些切实可行的措施，就能最大程度的保证平衡计分卡的成功实施。

(一)高层主管主导实施
高层主管主导实施平衡计分卡是成功的必要条件。

在中国，企业战略的制定通常依靠高层主管的洞察力和直觉，因此，大多数中国企业要想成功实施平衡计分卡，需要高层主管全力支持，并带动管理团队将企业战略和目标具体落实到基层，使企业上下协同配合，让所有员工都充分理解并参与战略的执行工作。

(二)明确战略并将其细分
中国企业应该明确企业的使命和战略，只有明确了企业的终极目标，才能保证日常管理活动围绕使命和战略这个中心。

企业实施计分卡之前必须先明白自己的经营目标在哪里，在实现目标的过程中自己应做些什么。

也就是说要对战略有清晰的认识。

并且，组织的战略目标还要能层层分解-并能够与组织内部的部门、团队，个人的目标取得一致。

因为平衡计分卡是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效的。

所以在实施过程中，要求将战略逐层分解，转化成一系列可衡量、可实施的具体目标，并在实施中期作必要的调整与修正。

(三)重视信息系统的选择与完善
信息系统在帮助组织成功的实施平衡计分卡绩效评估体系的过程中起着极其重要的作用。

但如果组织选择信息系统不当，信息系统不够灵敏，则无法满足组织使用平衡计分卡法来客观、公正的评估各项业绩指标的信息需要，那它会成为这个新的系统的致命之处。

因此，组织在实施平衡计分卡的过程中应该根据自身的需要选择合理的信息系统。

选择好了合适的信息系统，我们还必须根据组织内外环境的变化不断地完善它，从而使它紧密的与组织的战略结合在一起。

(四)切勿照抄照搬其他企业的模式和经验
不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。

每个企业在运用平衡计分卡时都要结合自己的实际情况建立关键绩效指标体系。

所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同;即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量;另外不同公司的指标之间的相关性也不同;相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。

总之，每个企业都应开发具有自身特色的平
衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评估。

(五)建立系统的绩效管理体系
许多管理者从思想上就没有意识到这一点，认为绩效管理就是绩效考核，以为就是在考核期未，考核表填完后就万事大吉。

要想真正做好绩效管理，应当是站在企业年度经营战略的高度上，从一个系统思维的角度来设计和实施企业的绩效管理。

它不仅需将公司战略目标逐层分解到个人，还需要持续不断的沟通，做好与续效相关的数据收集与记录，依据公司实情，选择合适的方法进行评估，之后再进行反馈与结果应用。

为了能落到实处，还需建立一个强有力的组织保障体系和较为完善的制度体系。

一个完整的绩效管理体系，应该包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果的运用五个环环相扣的方面，伴之以开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等。

如果不把绩效考核结果与薪酬、奖金、职位变动等联系起来，绩效考核最后肯定是徒劳无功，走走过场。

具体讲，在设计绩效目标和拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标：在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合的办法，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，防止绩效考评指标设计不当造成误导性，并且应事先制定考评标准和绩效管理制度来进行．要对可能出现的偏差进行必要的控制。

绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩。

(六)员工必须在设定绩效指标系统的过程中承担积极的角色
往往有人错误地认为绩效管理仅仅是管理人员对员工做的事情，员工在这一过程中只是被动的被评估者。

如果持有这样的态度，在具体的操作中就会表现为管理人员将设定好的绩效指标和标准强加给员工，而员工对这些强加的绩效标准很容易产生抵触。

因此必须让员工主动地参与到这一过程中，这样才能更好地实现绩效管理的主要目标，即:使员工绩效得到提高，并使管理人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。