企业变革管理与创新.pptx
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一整套设想决定了管理人员如何 认识他们从事的事业
过程
做事的方法
关系网
与雇员、顾客、供应商、 分销商和股东之间的纽带
价值观
利益分享制度决定了公司文化
盲人 例行公事 镣铐 教条
战略构架成了盲人
• 战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识 这个世界。
– 我们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些 顾客是关键的？
优秀的公司为什么失败
无与伦比的 成功历史
积累了丰富资源 最优化的业务体系
成功证明了现有 战略的正确性
现状和预期状况 没有差异
认为资源起 决定作用
根深蒂固的 行为风格
误以为现有的发展 惯性就是领导力
满足于现有绩效 资源替代了创新
不容易适应 新规则
不能“重塑”领导力
不能摆脱过去
不能创造未来
改造企业并不是尽善之法，需 重建企业发展战略
– 这些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始 信息/数据中，把注意力集中在那些重要之处。
• 战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也 在使他们迷失方向。
– 通过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们 相信只有这些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人 员对外界的敏感度，而无法注意到新的机会和新的选择。
关系网变成了锁链
• 为了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应 商、分销商和投资商建立起良好的关系。
• 但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链， 限制其应变能力，从而导致习惯势力的产生。
价值观变成教条
• 公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着 人们。
• 然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化 的教条主义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是 因为它们在过去被奉为神圣。
息、心理空间、培训的人，或者说，尚未给予他们改变 自身的机会 • 或者我们自己，因为对变革的简单性或复杂性有误解
引言
基本原则
1. 意识 • 意识到自己想要什么 • 意识到自己的处境 2. 协调一致 • 改变你的行为、方法和态度，使其与你的目标保持一致 • 时刻保持警惕，跟上前进的步伐 • 以有效方法工作；从无效方法中吸取教训，并予以摒弃 • 这些原则说起来简单，做起来并不容易
过程变成例行公事
• 一旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产 生强烈的愿望按照此设定的过程进行工作，而停止对 其它选择的探索。固定在一种工作过程上使得人们有 更多的时间和精力去完成其它的任务。
• 这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他 们被熟知，而且被运用得很自如，一旦这种过程变成 一种例行公事，就阻碍了员工们去考虑新的工作方法。
走下坡路的原因
• 管理上的固执导致竞争力的下降 • 行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随
已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思 维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的 事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可 他们做的却只是再把洞挖深一些。
行为惯性的 4个特点
战略构架
Smart Change
企业变革—–管Thi理ngs T与o K创now新About
Professor Wei Lu
Sch吕ool 巍of Ma教nag授ement 上海交通Jiao大To学ng 安Uni泰vers管ity理学院
好企业为什么会变坏？
• 七十年代的五百强到上世纪末三分之二 退出了名单。
- 现在你通过什么渠道接触到客户？ - 未来你通过什么渠道接触到客户？
- 现在你的竞争对手是谁？
- 未来你的竞争对手是谁？
- 你现在的竞争优势以什么为基础？ - 你未来的竞争优势以什么为基础？
- 现在你的利润来源是哪些？
- 未来你的利润来源是哪些？
- 现在使你得以与众不同的技能和能 - 未来使你得以与众不同的技能和能
• 2000年中国最流行的书为“大败局” • “安然”出了什么问题？“安达讯”又
出了什么问题？wenku.baidu.com有“世界通信”？
企业的生命周期和成长类型
类型C 类型B
大中型企业
小企业 企业规模
类型A
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
蜕变期
时间
为什么好公司会走下坡路
• 当成功的公司面临环境的巨大改变时，他们经常不能 有效地作出反应，不能用新的产品、技术或战略有效 地反击竞争者，而只会眼睁睁地看着销售额和利润锐 减，他们的优势逐渐消失而他们的股价大跌。
调整企业部门 并裁减人员
谋求竞争力
改进工作程序 并不断改进
彻底改造企业 并重新建立战略
变小
变好
于众不同
目录
引言 第一篇 摧毁陈旧的变革模式 第二篇 在变化中的世界里变革机构 第三篇 变革的过程 第四篇 提高组织的自我意识 第五篇 协同作战 尾声
引言
现实地面对变革
• 人们常把变革描述为外部的、独立的、行为越轨的东西 • 精明的变革大师知道，这样做只会增加我们的孤独感 • 减少同变革的联系，使得变革成为我们的敌人 • 实际上，变革并不是我们的敌人，像所有的生物一样 • 我们同变革的关系一直很融洽
变革——魔术师手中的魔术球
❖ 同时关注不同事物 ❖ 总是不能牢固把握任何事 ❖ 总是通过发展变化的方式处理问题 ❖ 总是不能掌握控制 ❖ 总是在不断修正、调整 ❖ 很少松懈，总是高度关注动态发展
今日领导，抑或未来的领导？
❖ 现在
❖ 5-10 年后
- 现在你为什么样的客户服务？
- 未来你为什么样的客户服务？
引言
信念: 万事万物都处于不断变化之中
• 一切都会变 • 没有人能阻止变化 • 没有人能颠覆变化 • 组织之中，变化无处不在 • 没有不忠实的员工 • 除了我们以往行为的产物 • 任何事物都可以改变
引言
我们可以改变现实
• 我们可以对以往创造出来的东西进行再创造 • 组织中存在的“问题员工”是那些还没有给予时间、信
力是什么？
力是什么？
- 现在你参与的终端产品市场是什么？ - 未来你参与的终端产品市场是什么？
曾施行产业调整或战略再造的公司
CNN Wal-Mart ISS Service Corp. Int’l At&T Compaq J.P. Morgan Bankers Trust Merck Bell Atlantic British Airways Hewlett-Packard
过程
做事的方法
关系网
与雇员、顾客、供应商、 分销商和股东之间的纽带
价值观
利益分享制度决定了公司文化
盲人 例行公事 镣铐 教条
战略构架成了盲人
• 战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识 这个世界。
– 我们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些 顾客是关键的？
优秀的公司为什么失败
无与伦比的 成功历史
积累了丰富资源 最优化的业务体系
成功证明了现有 战略的正确性
现状和预期状况 没有差异
认为资源起 决定作用
根深蒂固的 行为风格
误以为现有的发展 惯性就是领导力
满足于现有绩效 资源替代了创新
不容易适应 新规则
不能“重塑”领导力
不能摆脱过去
不能创造未来
改造企业并不是尽善之法，需 重建企业发展战略
– 这些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始 信息/数据中，把注意力集中在那些重要之处。
• 战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也 在使他们迷失方向。
– 通过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们 相信只有这些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人 员对外界的敏感度，而无法注意到新的机会和新的选择。
关系网变成了锁链
• 为了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应 商、分销商和投资商建立起良好的关系。
• 但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链， 限制其应变能力，从而导致习惯势力的产生。
价值观变成教条
• 公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着 人们。
• 然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化 的教条主义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是 因为它们在过去被奉为神圣。
息、心理空间、培训的人，或者说，尚未给予他们改变 自身的机会 • 或者我们自己，因为对变革的简单性或复杂性有误解
引言
基本原则
1. 意识 • 意识到自己想要什么 • 意识到自己的处境 2. 协调一致 • 改变你的行为、方法和态度，使其与你的目标保持一致 • 时刻保持警惕，跟上前进的步伐 • 以有效方法工作；从无效方法中吸取教训，并予以摒弃 • 这些原则说起来简单，做起来并不容易
过程变成例行公事
• 一旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产 生强烈的愿望按照此设定的过程进行工作，而停止对 其它选择的探索。固定在一种工作过程上使得人们有 更多的时间和精力去完成其它的任务。
• 这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他 们被熟知，而且被运用得很自如，一旦这种过程变成 一种例行公事，就阻碍了员工们去考虑新的工作方法。
走下坡路的原因
• 管理上的固执导致竞争力的下降 • 行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随
已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思 维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的 事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可 他们做的却只是再把洞挖深一些。
行为惯性的 4个特点
战略构架
Smart Change
企业变革—–管Thi理ngs T与o K创now新About
Professor Wei Lu
Sch吕ool 巍of Ma教nag授ement 上海交通Jiao大To学ng 安Uni泰vers管ity理学院
好企业为什么会变坏？
• 七十年代的五百强到上世纪末三分之二 退出了名单。
- 现在你通过什么渠道接触到客户？ - 未来你通过什么渠道接触到客户？
- 现在你的竞争对手是谁？
- 未来你的竞争对手是谁？
- 你现在的竞争优势以什么为基础？ - 你未来的竞争优势以什么为基础？
- 现在你的利润来源是哪些？
- 未来你的利润来源是哪些？
- 现在使你得以与众不同的技能和能 - 未来使你得以与众不同的技能和能
• 2000年中国最流行的书为“大败局” • “安然”出了什么问题？“安达讯”又
出了什么问题？wenku.baidu.com有“世界通信”？
企业的生命周期和成长类型
类型C 类型B
大中型企业
小企业 企业规模
类型A
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
蜕变期
时间
为什么好公司会走下坡路
• 当成功的公司面临环境的巨大改变时，他们经常不能 有效地作出反应，不能用新的产品、技术或战略有效 地反击竞争者，而只会眼睁睁地看着销售额和利润锐 减，他们的优势逐渐消失而他们的股价大跌。
调整企业部门 并裁减人员
谋求竞争力
改进工作程序 并不断改进
彻底改造企业 并重新建立战略
变小
变好
于众不同
目录
引言 第一篇 摧毁陈旧的变革模式 第二篇 在变化中的世界里变革机构 第三篇 变革的过程 第四篇 提高组织的自我意识 第五篇 协同作战 尾声
引言
现实地面对变革
• 人们常把变革描述为外部的、独立的、行为越轨的东西 • 精明的变革大师知道，这样做只会增加我们的孤独感 • 减少同变革的联系，使得变革成为我们的敌人 • 实际上，变革并不是我们的敌人，像所有的生物一样 • 我们同变革的关系一直很融洽
变革——魔术师手中的魔术球
❖ 同时关注不同事物 ❖ 总是不能牢固把握任何事 ❖ 总是通过发展变化的方式处理问题 ❖ 总是不能掌握控制 ❖ 总是在不断修正、调整 ❖ 很少松懈，总是高度关注动态发展
今日领导，抑或未来的领导？
❖ 现在
❖ 5-10 年后
- 现在你为什么样的客户服务？
- 未来你为什么样的客户服务？
引言
信念: 万事万物都处于不断变化之中
• 一切都会变 • 没有人能阻止变化 • 没有人能颠覆变化 • 组织之中，变化无处不在 • 没有不忠实的员工 • 除了我们以往行为的产物 • 任何事物都可以改变
引言
我们可以改变现实
• 我们可以对以往创造出来的东西进行再创造 • 组织中存在的“问题员工”是那些还没有给予时间、信
力是什么？
力是什么？
- 现在你参与的终端产品市场是什么？ - 未来你参与的终端产品市场是什么？
曾施行产业调整或战略再造的公司
CNN Wal-Mart ISS Service Corp. Int’l At&T Compaq J.P. Morgan Bankers Trust Merck Bell Atlantic British Airways Hewlett-Packard