国有企业竞争力的提升措施

国有企业竞争力的提升措施

一、国有企业人员结构普遍状况

说到国有企业的员工，固有的印象多为年龄偏大，缺乏活力，潜力不足。事实也大致如此，就我本身所了解的一些国有企业的现状来看。

这样的现象有其能够解释的合理性，大体的情况如下：改革开放三十

余年，很多国有企业发展的开端都是借改革开放的东风，也就是说，

很多企业都是从改革开放大潮后五至十年内所建立的，还有很多企业

是在这个时段内整合兼并或者是整合兼并了这个时段内的原有企业而

成为了当前的实体。对于这样大量的国有企业，当年开山的员工，也

即第一批员工，入职时的年龄年轻的不满二十岁，稍大的也不过是二

十几岁，而随着时间的推移，这部分员工经历了改革开放三十年，女

性职工基本上都达到45岁左右的年龄，男性职工则在50至55岁左右。这部分员工如果没有因为企业倒闭而受到40、50政策分流的话，当前

的年龄段大致如此。而对于能够生存至今没有改制的国有企业来说，

这部分员工在企业发展的历史上所具有的意义是非常大的，在不完全

市场化配置人力资源的国有企业，这部分员工如果没有接受企业政策

离职而是选择工作到退休年龄，那么，这部分人就变成了企业中出产

效益、上升空间、工作水平均较差的群体，这个群体所造成的便是我

们所认为的国有企业人员包袱重这个论调的本质原因。而这样的企业，不但是员工年龄偏大，管理层年龄同样偏大。而同时，因为长年人员

配置满额，绝大多数职工跳槽意识薄弱，造成了人员更替比例极低，

直接导致了年龄分布的相邻化，缺乏阶梯形的梯队分布，又因为企业

重视用人成本，加之较为保守的思想，十分容易出现人员断层，导致25——35岁人员比例不足，影响了企业的发展速度，陷入老职工难处理，想招人腾不出岗位的困境。

二、人力资源核心理念的对接

企业人力资源的生命力决定了企业发展的生命力，注意，是企业发展

的生命力，而不是简单的企业生命力。因为作为国有企业来说，生命

力的顽强是一个不折不扣的事实，就算不发展，以保守的姿态运营，

长期生存并不是一件困难的事情。而企业发展的生命力，就是一个完

全不同的概念。就像以前无比火爆的创业板，虽然市值持续的被推高，但背后支撑的更多的是预期，而非现实，由此所带来的短期疯狂很难

保证企业能够具有长期的可持续发展水平。由此来看，企业发展的生

命力这个概念所涵盖的内容虽然能够在一定水准上与核心竞争力挂钩，但其理论范围要高于核心竞争力这个个概念。但两个还是有共通的要素，便是人力资源的优越水准。毕竟，在当前融资渠道畅通，新兴行

业层出不穷的发展大潮中，一个优秀团队能够为企业所创造的收益，

可能是几何级数的，能够远远超过预期。也所以，人力资源的优越水

准成为了一个不定因素。而国有企业往往会抱怨关键的时刻，有用的

人不够，无用的人太多。又因为无用的人太多而提供不出更多的岗位

引进新鲜血液，等到退休潮来临时才发现后备人员培养不足，人员调

用捉襟见肘。如何对接人力资源的核心理念，克服成本概念是一个重

中之重。确实，闲置很多老职工或者买断很多老职工会给企业带来成

本上的巨大压力，但不可否认的是一个企业，多余人员哪怕有二十个、三十个，其中能够与引进人才相比拟的可能一个也没有，而这二三十

人虽然能够满足最低岗位要求，但创造的效益可能远远不及一个精英

小队。所以，下决心提升人员的流动性，才能让国有企业员工活起来，只有补充新鲜血液，企业才会有活力，有朝气，除此之外，仅靠内部

挖潜效率实在太……能够想象，一大批职工都是在同一企业工作了二

十年、三十年，能用的早就踏上领导岗位了，二三十年后仍然是普通

员工的，真的会有没发现的金子吗，概率极低。

三、合理人力资源运营模式

从市场化配置的角度来看，对于人力资源的配置，主要分为管理层配

置和普通员工配置两个层面。管理层配置方面，内培和外招对于任何

企业来说都是持续在寻求平衡的工程。无疑，内培成本低，外招选择

面大容易挖到精英人才。对于传统国企来说，内培始终是一个主导的

思想，一方面是保守的思维模式，另一方面是排外的传统理念，因为

国企绝大多数中层都是工作一步一步晋升而来，在到达领导层以前，

往往经历了很多年的积累，能够说是从群众中来的干部，空降比例很低。由此，对于外来人员普遍存有不信任的惯性思维。而同时，国企

自身造血水平并不强，绝大多数国企因为体制原因，缺乏先进的培训

机制，内部人员的成长速度很慢，同时因为环境因素，人才的发展往

往更加注重沟通水平，而非业绩水平，同时更加乐于培养综合型人才。由此对照来看，国企最需要的反而是专业人才，能够想象，如果在自

身的岗位上都达不到专业级的水平，综合水平指数又能有多高。由此，国企合理的管理层优化必须要大刀阔斧的引入更多专业人员，而这部

分人员能够不直接进入企业的核心层，不去冲击企业原有的文化，但

中层干部，这个企业的骨干层，必须是要增大新鲜血液、元素和理念

的注入，使得国企的特征更多的体现在上层，而在业务展开过程中，

更多的体现市场化运作。而在企业的基层或者说是一线，在优化人员

结构方面最重要的是对于合同期限的把控，传统国企往往出现90%以上员工都是长期合同，其中又有绝绝大多数是基层员工，这部分员工本

身就位于企业的底层，上升和下降空间都几乎没有，加上随着年龄的

增长，自身的身体状况、工作水平、积极性、奉献精神都在走下坡路，随之而来的便是管理难，无从下手，进而影响整体风气，并且容易带

坏新进人员。对此，就当前状况来说，这部分群体的改善空间确实是小。那么，重点便是革新新进人员的合同模式，从当前的国家政策来看，10年作为一个一刀切期限，企业特别需要避免的就是最基层的人

员在企业的服役年限超过这个数字。对于一个企业的一线岗位来说，

本身门槛就低，不需要太高的综合素养，而一个人在企业服务的黄金

时段，女性因为结婚生子，往往黄金时段在28——38岁，男性则可能

达到26——45岁，20岁左右的员工，成熟度还是比较低的，而一线岗位需求的人员，本就不完全需要高学历高素质，否则将极大提升用工

成本。由此，对于企业的普通岗位来说，优选男女职工的黄金十年为

企业服务尤为重要和客观。假如一名员工在企业工作十年仍然没有成

为干部或骨干，主观上能够认为他将来的职业生涯可用价值非常低，

无需再在普通岗位上对其投入培训和培养，这个类的员工，从市场运

作的角度来看，自然不应提供第十一年的合同。对照国家政策，第三

份合同和十年以上为长期或无固定。由此，在合同签订过程中应遵循