组织结构介绍文本

举例说明

事业部制是在集团公司中，实行分权式的多分支部门的组织结构模式。

事业部的主要特点是:

1.针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部。

2.在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限。

3.在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。

4.总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。

5.事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资。

按照上述的基本特点，组建的事业部应体现出集团公司3个中心的统一:集团分业务责任中心—事业部独立经营，保持所属产品市场竞争优势。

事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

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事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。

模拟分权制的特点是模拟事业部相对独立经营，独立核算的功能，达到改善经营管理的目的。模拟分权制按生产区域生产阶段把企业分成若干个“组织单元”，这些"组织单元"拥有较大的自主权，有自己的管理机构，各个"组织单元"之间按内部的"转移价格"进行产品交换及利润计算，进行模拟的独立核算。模拟分权制的优点在于它解决了企业规模过大而不易管理的问题。在这种组织形式中，最高层管理人员在可能的范围内把权利分配给各“事业部”，减少自己的行政工作，集中精力于战略性问题上的研究。这种组织形式的缺点是，无法使组织中的每一个成员能够明确自身的任务，各部门的领导人也易了解整个组织的全貌，在沟通，决定权利分配上存有较大问题。模拟分权制主要适用于大型的化工，原材料生产等工业企业，也适合银行，医药，保险等服务行业。

模拟分权制的局限性

模拟分权制几乎不适合所有的组织设计规格：它缺乏明确性，不易以业绩为中心，很难让每个人都能了解自己所承担任务的具体要求，也不能让管理人员和专业人员了解整体任务。

模拟分权制的最大缺点是不能满足经济性、信息交流以及决策权力，这是由模拟分权制的特点决定的：模拟分权制的单位并不是真正的事业单位，它的成果并不由市场成绩决定，而常常是内部管理决策的结果。

化学公司的制造部门常被看作是事业单位，公司期望该部门自己从投资中获得利润，那么，当销售部门从制造部门采购产品时，应该按什么价格支付呢？这里不存在客观的市场价格，唯一可以作为基础的就是成本，而唯一可以显示出利润的办法就是在制造部门的成本之上再加一个主观的收费，这或者是由于除了从竞争者那里之外，根本无法获得这种产品，因为需要的量太大了，不能依靠外部的供货者；或者由于质量至关重要（如药品的中间产品）。于是，制造部门和销售部门两者的利润和损失，至多只是真正成果的一种近似值。

因此，在这种组织原则下，信息交流所传递的更多是杂音而不是信息，管理人员的时间和精力都用于为不同的自治性单位划分界限，并确保这些单位互相协作，即便是最小的调整也需要由高层管理来作出。

1、加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用；

2、具有较大的机动性；

3、促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。

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1、成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；

2、人员受双重领导，有时不易分清责任。

矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。

矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，可称之为“非长期固定性组织”。