决策管理的游戏规则

决策管理的游戏规则

决策是一个很少被人注意，但是对于每位管理者来说却又是十分重要的因素。实际上，决策管理的重要性比我们已经认识到的还要大。由于某些原因，多数管理者很少把公司的成功或失败归结为决策制定的原因，更不会归结为决策管理的原因。

看清自己脚下的陷阱

决策是一个很少被人注意，但是对于每位管理者来说却又是十分重要的因素。实际上，决策管理的重要性比我们已经认识到的还要大。由于某些原因，多数管理者很少把公司的成功或失败归结为决策制定的原因，更不会归结为决策管理的原因。但是，如果公司在市场上表现特别差，我们很可能会问：“他们为什么没有做出可以避免这些灾难的决策？”答案是公司领导者没能很好地进行决策管理，或者他们甚至没有想到公司是如何决策的。

而决策问题是一个古老的问题，长久以来人们用各种方法来研究决策问题，但是我们对决策问题的研究大都集中在决策者做出了什么决策以及这个决策产生了什么样的效果。我们往往对于决策的结果倾注了过多的感情，这本身无可厚非，因为决策结果直接影响到了我们的切身利益。但是我们必须同时关注决策的整个过程，因为只有合理的决策过程才能协助我们制定出有效的决策，才能让我们取得满意的结果。

对于中国企业家来说，执行是重要的，但比执行更重要的是决策，因为决策的失误有时是致命的。决策的失败通常是因为决策的时候人们没有跨越决策的陷阱，而要跨越决策陷阱，首先就必须了解这些陷阱。如果没有弄清这些陷阱，决策者往往就会重复同样的错误的决策过程，也就会遭受更多拙劣决策造成的痛苦。因此，如何规避决策的陷阱，是摆在每个决策者面前的现实而严峻的问题。也许，你是一位老板，已经对决策的陷阱思考了很久很久；也许，你只是一名普普通通的员工，对决策的陷阱还知之甚少；也许，你是刚刚毕业的大学生，正在为职业的选择犹豫不决；但不管怎样，让我们共同看清自己脚下的陷阱

“搭便车”行为——比附定位

比附定位是品牌定位的一种形式。意思是以竞争者品牌为参照物，比附竞争者定位，使自己的品牌与领先品牌发生一定的比附性关系，提升自身品牌的价值与知名度。

比附定位适合在三种情况下使用：第一，竞争对手是市场领导者，实力雄厚，无法正面与之竞争。

第二，竞争对手已树立了稳固的形象，依附竞争者，可以传递与之相关的信息。

第三，当消费者无法定量感知某些产品的价值和质量的时候，他们则关心这个产品同某一特定竞争者比会怎么样。

当宝洁在中国市场上大举进攻的时候，各方面的功夫都已经做足，如果高露洁硬拼出一个属于自己的通道，形成独特的标识，必须全方位赶超宝洁，那确实是一件非常划不来的事。于是高露洁索性向宝洁“借光”，在广告策略和营销设计上把“模仿宝洁”进行到底。

早在1995年，面对高露洁已经占领牙膏大部分市场的态势，宝洁的佳洁士推出第一支含氟牙膏，氟从此被发现是能防止蛀牙的最新物质。一靠研发，二靠宝洁的推广能力，三靠美国牙医协会的认定。随着蛀牙的减少，佳洁士的市场份额开始下降。于是，宝洁开始“扔掉”防蛀产品转而生产以清新口气为特色的新产品——高露洁的机会来了。高露洁没有“扔掉”自己的“传统业务”，反而在本土和世界范围其它新兴市场上加紧了传统产品的推广。这个回合下来，特别是在中国市场上，高露洁赢了个满贯。

在中国，很多人不知道，高露洁并不是宝洁的一个子品牌。高露洁模仿宝洁看起来是很自然的。模仿宝洁，在近乎于“乱码”的意义上对受众进行传播，这种“超级捆绑”所带来的，是使行业蛋糕做大，是高露洁以逸待劳的杰作，给它带来的效益是空前的。

反思

就像故事中的小猪。在特殊的情况下会有利于弱者的决策。

小猪躺着大猪跑

猪圈子里有两头猪。一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会掉下少许食物。如果有一只猪去踩踏板，另一猪就有机会吃到另一边掉下来的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物。若是大猪踩动了踏板则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，吃到另一半残羹。那么，两只猪各会采取什么样的策略。答案是：小猪将选择“搭便车”的策略。也就是舒舒服服地等在食槽边，而大猪则为一点残羹不知疲劳地奔忙于踏板和食槽之间。

可以把高露洁看作是小猪，把宝洁看作是大猪，只不过大猪因为努力掌握着主动权，也有其不少的食物，只是小猪在决策方面利用这些空隙找到了很好的生存和发展空间。

坚持有胜算的冒险——活捉狮子

一个农夫住在森林的边缘，他有一所宏伟的住宅，院子很大，还有一道高高的围墙。

有一天，农夫家的院子里突然窜进了一头狮子，农夫见了，十分高兴，赶快关上院子的大门，因为他想活捉狮子。

狮子在围墙里跑来跑去怎么也找不到出口，气得暴跳如雷，向羊圈吼叫着冲出去。结果，一群羊全被咬死。狮子仿佛还不解气似的，跑到牛栏，扑向一头奶牛。

农夫慌忙躲进屋子里，目睹院子里所发生的一切，吓得魂飞魄散，慌忙叫人去拉开院子的大门放狮子出去。

狮子终于跑走了，但院子里却惨不忍睹。

农夫抱着头，独自蹲在院子里，长吁短叹感慨不已。他轻轻地自言自语道：“唉，我也真是的，怎么会心血来潮，妄想将一只平时远远看到就会吓得转身跑的野兽关起来呢！”

在做出决策时先要看看自己有没有能力。企业的意义更多在于指引人们有目标地做事，而不是人们能拥有的东西。

反思

在现代管理中，必然会碰上类似于“送上门的狮子”这样的机遇，作为一个决策者，你须明确的是，适时冒险是必要的，但在绝大多数情况下，坚持有胜算再动手才是明智的选择。

就如建立企业的核心竞争能力是管理者最重要的任务之一，也是吸引投资最关键的筹码之一。所谓核心竞争能力是指企业的市场竞争能力，说白了就是企业挣钱的能力，而且，是你有别人没有，或是别人在某一段时间不会有的能力。

道理说起来很简单，但现实中经常不能被管理者们正确理解，最常见的就是把技术上的优势错当成企业竞争优势。我相信每一个管理者都会有支撑自己创业的独特之处，而且多数是技术上有独特之处。他们总会自觉不自觉地认为，企业有先进的技术，客户就一定会买他们的产品，所以，他们的商业计划书中很少涉及怎么用先进的技术来设计符合用户需求的产品、如何销售自己的产品和如何保持自己的技术领先地位等等。

先进技术只是核心竞争能力的组成部分，并不能保证企业可以形成核心竞争能力。如果企业没有用先进的技术设计、制造出符合用户需求的产品的能力，产品就销售不出去，自然没有竞争力；有了先进的技术而没有采用与之相适应的营销策略和方法，无法占领市场，企业也不会有竞争力；不能保持技术的持续领先，或者很快能被其它技术所替代，同样不能形成竞争能力；此外，如果你的技术一旦公布于世就很容易被人COPY(复制)，那也没办法形成企业竞争能力。

形成企业的核心竞争能力，需要管理者保持清醒的头脑，分析自己的特长与不足，还要能审时度