杰出班组长训练教材
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参加培训须知
❖ 请勿在教室内吸烟 ❖ 上课时间请勿： --接、打电话 --交谈其他事宜 --随意进出教室 ❖ 上课时间欢迎： --提问题和积极回答问题 --随时指出授课内容的不当之处
杰出班组长训练
目录
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
班组长职责定位 班组一日管理 高效率早会 有效的班组沟通 基础工作方法 部下教导与有效激励 班组业绩管理
质量Ｑ：站在顾客立场， 制造令顾客称心满意的产品
以产品和服务为媒体完全实现对顾客 之承诺。
cost
成本Ｃ：通过有效管理， 把顾客的负担降到最低程度
通过高成本力减小顾客负担；通过提高技 术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。
delivery
交货期Ｄ：抓住时机， 即时满足顾客需要
足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应 市场。
ACACACACA CAC
121212121 212
交
班
交接时间：两个班工作交替前后
交接人员：班组长、相关骨干
交接内容：上一班生产进度 材料状况及切换安排 品质状况及注意点 设备状况及对应事项 需下一班协助处理的事项 其它必要交流的信息
交接形式：书面、口头（当面） 现场、办公区 个别、会议
前后勤务的工作交接是班组长的基本工 作义务，目的是确保工作的顺畅进行，避免 因信息不畅导致工作阻碍。
1、什么是管理和管理者
Management 计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)
管理就是通过PDCA循环达成目标。 管理就是管事理人。
监督管理者
班组长、线长、工段长、科长、部门经理
●有部下的人。 ●通过部下达成业务目标的人。 ●企业经营目标的一线组织实施者
管理者的产品是员工的行为
1、班组长一日工作全貌
QCDSF【班组目标管理 ·进度管理 ·业绩管理】
生产 顺利进行
重点 改善
活动 推进
异常 对应
“救火”
人员 培养
工作 安排
进度 标准化 变化点 管理 作业 管理
工作 质量
风气 培养
现场确认
工作预交接
早会 · 安排
工作交接
班 组
生产确认
品质确认
的
5M1E变化点
一 进度 · 切换
天
长
重点改善 会议
联络 · 交流
工作总结
加班
工作交接
报表填写
2、工作交接
交班
一线
日期
勤务
1班
2班
班次
同一生产线的不同班组之间 · 交替作业
· 隶属于同一位上司 · 执行同一个生产计划 · 在相同的生产场所 · 使用相同的生产设备 必要的工作交接—— · 前后勤务的班组之间
· 班组长与直线上司之间
1日 2日 3日 4日 5日 ……
b) 机器（Machine）： 机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等； c) 材料（Material）： 材料的成分、物理性能和化学性能等；
d) 方法（Method）： 这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等； e)测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；
f) 环境（Environment） 工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；
辅佐
出色
上司
业绩
杰出
班组长
培养 部下
支持 同级
良好的心态是成就 杰出班组长的基础——
主动
积极
自省
学习 求变
第二章 班组一日管理
1、班组长一日工作全貌 2、工作交接 3、高效率早会 4、生产确认 5、品质巡检及记录确认 6、4M1E变化点把握 7、预见性地主动对应 8、交流、联络与协调 9、报表填写 10、当日工作总结
8、现场管理的特点
领导统帅 现场干部
工作管理
日常管理
职能管理
班 班班班 组 组组组 长 长长长
组员
进度管理 人员管理 安全管理 方法管理 活动推进
质量管理 设备管理 交货期管理 成本管理 物流管理
工作改善
5S活动
改善活动 提案活动 QC小组活动 员工培训
9、顾客满意五要素
顾客 满意
quality
safety
安全Ｓ：健康、安全、环保
绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。
flexibility
柔性Ｆ：敏锐感觉市场，敏捷适应变化 预见性地满足顾客需要
倾听顾客的声音（VOC）。 应变力。 管理与技术创新力（领变力）。
10、 5M1E现场管理要素
5M1E 5M1E分析法编辑 造成产品质量的波动的原因主要有6个因素的总称 a) 人（Man/Manpower）： 操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；
11、 管理中的PDCA/DMAIC循环
对应 计划
AP CD
检查 实施
DMAIC
DMA
I
C
define measure analyze improve control
定义
测量
分析
改善
控制
正确地 改善测量系统 科学地 对策方案 效果评估 定义问题 测量问题 分析原因 实施改善 改善维持
12、自我培养，成就杰出班组长
回报 回报
成就感 锻炼机会 外部交流 职业化
7、管理者必备的能力——模式1
业务 知识
√
职责
知识 √
沟通 能力
√
合格 干部
√
改善
能力
√
待人
√ 能力
管理者必备的能力——模式2
目标 管理
IQ
技术
改善
人
能力 工具
EQ
工作 分配
时间 管理
资源 运用
ຫໍສະໝຸດ Baidu沟通 技巧
人际 关系
部下 培养
团队 建设
管理者必备的能力——模式3
第一章 班组长职责定位
1、什么是管理和管理者 2、班组管理的职责 3、班组长的多角色转换 4、四种新型的工作关系 5、企业对干部的两大类回报 6、非经济回报对未来的帮助 7、管理者的必备能力模型 8、现场管理的特点 9、QCDSF顾客满意五要素 10、5M1E现场管理五要素 11、班组管理中的PDCA/DMAIC循环 12、自我培养，成就杰出班组长
同事
班组长
同事
干部
部下
合作
伙伴
企业
学习
发展
员工
5、企业对干部的两大类回报
年 薪 能力提升 发展空间 行业地位 抉择：眼前利益 职务福利 培训机会 参与经营 专业性 与长远回报什么
时候跳槽 成就感 锻炼机会 外部交流 职业化
6、非物质回报对未来的帮助
非物质 年 薪 能力提升 发展空间 行业地位
职务福利物质培训机会 参与经营 专业性
不良的行为源于不良的管理
2、班组长的管理职责
部门职责
部门责任人的职责，就是利用有限 的企业资源达成部门经营目标，为达成 企业经营目标服务。
班组长的任务
安排工作 按时保质保量完成任务
管理人员 提高自身及部下能力， 创造有意义的环境和集体
3、班组长的多角色转换
上司
上司的部下
同级的同事
部下的上级
上司
4、四种新型的工作关系
❖ 请勿在教室内吸烟 ❖ 上课时间请勿： --接、打电话 --交谈其他事宜 --随意进出教室 ❖ 上课时间欢迎： --提问题和积极回答问题 --随时指出授课内容的不当之处
杰出班组长训练
目录
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
班组长职责定位 班组一日管理 高效率早会 有效的班组沟通 基础工作方法 部下教导与有效激励 班组业绩管理
质量Ｑ：站在顾客立场， 制造令顾客称心满意的产品
以产品和服务为媒体完全实现对顾客 之承诺。
cost
成本Ｃ：通过有效管理， 把顾客的负担降到最低程度
通过高成本力减小顾客负担；通过提高技 术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。
delivery
交货期Ｄ：抓住时机， 即时满足顾客需要
足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应 市场。
ACACACACA CAC
121212121 212
交
班
交接时间：两个班工作交替前后
交接人员：班组长、相关骨干
交接内容：上一班生产进度 材料状况及切换安排 品质状况及注意点 设备状况及对应事项 需下一班协助处理的事项 其它必要交流的信息
交接形式：书面、口头（当面） 现场、办公区 个别、会议
前后勤务的工作交接是班组长的基本工 作义务，目的是确保工作的顺畅进行，避免 因信息不畅导致工作阻碍。
1、什么是管理和管理者
Management 计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)
管理就是通过PDCA循环达成目标。 管理就是管事理人。
监督管理者
班组长、线长、工段长、科长、部门经理
●有部下的人。 ●通过部下达成业务目标的人。 ●企业经营目标的一线组织实施者
管理者的产品是员工的行为
1、班组长一日工作全貌
QCDSF【班组目标管理 ·进度管理 ·业绩管理】
生产 顺利进行
重点 改善
活动 推进
异常 对应
“救火”
人员 培养
工作 安排
进度 标准化 变化点 管理 作业 管理
工作 质量
风气 培养
现场确认
工作预交接
早会 · 安排
工作交接
班 组
生产确认
品质确认
的
5M1E变化点
一 进度 · 切换
天
长
重点改善 会议
联络 · 交流
工作总结
加班
工作交接
报表填写
2、工作交接
交班
一线
日期
勤务
1班
2班
班次
同一生产线的不同班组之间 · 交替作业
· 隶属于同一位上司 · 执行同一个生产计划 · 在相同的生产场所 · 使用相同的生产设备 必要的工作交接—— · 前后勤务的班组之间
· 班组长与直线上司之间
1日 2日 3日 4日 5日 ……
b) 机器（Machine）： 机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等； c) 材料（Material）： 材料的成分、物理性能和化学性能等；
d) 方法（Method）： 这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等； e)测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；
f) 环境（Environment） 工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；
辅佐
出色
上司
业绩
杰出
班组长
培养 部下
支持 同级
良好的心态是成就 杰出班组长的基础——
主动
积极
自省
学习 求变
第二章 班组一日管理
1、班组长一日工作全貌 2、工作交接 3、高效率早会 4、生产确认 5、品质巡检及记录确认 6、4M1E变化点把握 7、预见性地主动对应 8、交流、联络与协调 9、报表填写 10、当日工作总结
8、现场管理的特点
领导统帅 现场干部
工作管理
日常管理
职能管理
班 班班班 组 组组组 长 长长长
组员
进度管理 人员管理 安全管理 方法管理 活动推进
质量管理 设备管理 交货期管理 成本管理 物流管理
工作改善
5S活动
改善活动 提案活动 QC小组活动 员工培训
9、顾客满意五要素
顾客 满意
quality
safety
安全Ｓ：健康、安全、环保
绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。
flexibility
柔性Ｆ：敏锐感觉市场，敏捷适应变化 预见性地满足顾客需要
倾听顾客的声音（VOC）。 应变力。 管理与技术创新力（领变力）。
10、 5M1E现场管理要素
5M1E 5M1E分析法编辑 造成产品质量的波动的原因主要有6个因素的总称 a) 人（Man/Manpower）： 操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；
11、 管理中的PDCA/DMAIC循环
对应 计划
AP CD
检查 实施
DMAIC
DMA
I
C
define measure analyze improve control
定义
测量
分析
改善
控制
正确地 改善测量系统 科学地 对策方案 效果评估 定义问题 测量问题 分析原因 实施改善 改善维持
12、自我培养，成就杰出班组长
回报 回报
成就感 锻炼机会 外部交流 职业化
7、管理者必备的能力——模式1
业务 知识
√
职责
知识 √
沟通 能力
√
合格 干部
√
改善
能力
√
待人
√ 能力
管理者必备的能力——模式2
目标 管理
IQ
技术
改善
人
能力 工具
EQ
工作 分配
时间 管理
资源 运用
ຫໍສະໝຸດ Baidu沟通 技巧
人际 关系
部下 培养
团队 建设
管理者必备的能力——模式3
第一章 班组长职责定位
1、什么是管理和管理者 2、班组管理的职责 3、班组长的多角色转换 4、四种新型的工作关系 5、企业对干部的两大类回报 6、非经济回报对未来的帮助 7、管理者的必备能力模型 8、现场管理的特点 9、QCDSF顾客满意五要素 10、5M1E现场管理五要素 11、班组管理中的PDCA/DMAIC循环 12、自我培养，成就杰出班组长
同事
班组长
同事
干部
部下
合作
伙伴
企业
学习
发展
员工
5、企业对干部的两大类回报
年 薪 能力提升 发展空间 行业地位 抉择：眼前利益 职务福利 培训机会 参与经营 专业性 与长远回报什么
时候跳槽 成就感 锻炼机会 外部交流 职业化
6、非物质回报对未来的帮助
非物质 年 薪 能力提升 发展空间 行业地位
职务福利物质培训机会 参与经营 专业性
不良的行为源于不良的管理
2、班组长的管理职责
部门职责
部门责任人的职责，就是利用有限 的企业资源达成部门经营目标，为达成 企业经营目标服务。
班组长的任务
安排工作 按时保质保量完成任务
管理人员 提高自身及部下能力， 创造有意义的环境和集体
3、班组长的多角色转换
上司
上司的部下
同级的同事
部下的上级
上司
4、四种新型的工作关系