管理者角色定位与沟通力提升.pptx
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【新】管理者沟通能力提升ppt课件
03
04
美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专 业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。
哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在5000名被解职的男女中， 因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。
决定个人业绩的三个关键因素
肢体语言包含得非常丰富，包括 我们的动作、表情、眼神。实际 上，在我们的声音里也包含着非 常丰富的肢体语言。我们在说每 一句话的时候，用什么样的音色 去说，用什么样的抑扬顿挫去说 等，这都是肢体语言的一部分。
图片包括一些幻灯片和电影等，这些
都统称为语言的沟通。
传送者 接受者
听
说
问
有效 沟通
A
有效果沟通
双方最终达 成双赢协议
对象的衣着 对象的表情 对象的眼神 对象的动作 对象的语言
高兴的 伤心的
愤怒的 亲切的
平和的
7%（你说的什么） 38%（你怎么说）
55%（肢体语言）
好的肢体语言
开放式的动作 面带微笑
眼神的交流
不好的肢体语言
眼神在左顾右盼
注意力不集中
不礼貌的动作
自己知道
别人 知道 别人 不知道
01
准确理解公司决策，提高 工作效率，化解管理矛盾
02
从表象问题过渡到
实质问题的手段
03
激励职工，形成健康、
积极的企业文化
01
02
企业中约75%的工作停顿、发生问题是因为沟通的问题 。
管理上有一个著名的双50%理论，即经理 人50%以上的时间用在了沟通上，如开 会、谈判、指示、评估。可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。
管理者的角色定位及认知PPT课件
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中层经理人的烦恼
转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：
- 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地 完成任务；
- 下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属； - 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； - 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； - 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该
谈判者
谈判是管理者不可推 卸的职责，而且是工
作的主要部分。
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管理者在组织结构中的位置
董事会
高层 中层 基层 管理者 管理者 管理者 员工 员工 员工 员工
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经营者 管理者 基层员工
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管理者在组织结构中的位置
中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和 领导的双重身份。一方面，作为下属，在 组织完成上级交付给的各项任务的同时， 也在领导下属进行工作；另一方面，作为 管理者，在带领下属完成本部门工作任务 的同时，也在接受着上级的领导。
怎么办？
这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。管 理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。
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管理者的各角色认知：
规划者
《孙子兵法》上说“夫未战而庙算胜者
得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，
多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”无论
办什么事情，事先都应有个打算和安排。
管理者的
角色定位及认知
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1
前言 FOREWORD
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背景 课程
• BACKGROUND
目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层 专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不 乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角 色转换的问题：
管理者的角色定位转变PPT课件
领导者决定了团队的一切！领导者 的风格决定团队的风格；领导者的思维 决定团队的思维！领头人的速度决定整 个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车 头带”）。领导进步则团队进步；领导 改变则团队改变！
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对下属
中层管理者的角色认知
③ 监督/控制者
余世维先生的观点：
人越是有严格要求，越有绩效考核，
对企业决策层的决定不择不扣的执行。 协助上级完成目标任务。
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对下属
中层管理者的角色认知
① 计划者
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局 者，不足谋一域”。——[清] 陈澹然
”无论办什么事情，事先都应有个打 算和安排。有了计划，工作就有了明确的 目标和具体的步骤，就可以协调大家的行 动，增强工作的主动性，减少盲目性，使 工作有条不紊地进行。同时，计划本身又 是对工作进度和质量的考核标准，对大家 有较强的约束和督促作用。
怎么办？
这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位， 对新岗位所应扮演的角色没有正确的认知。
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第三部分
角色定位认知
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对上级
中层管理者的角色认知
① 服从者 ② 执行者 ③ 协助者
作为中层管理者：
把企业决策层的管理理念、战略规划， 决策意图，准确有效地传递给基层的 每一个员工；
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前言 FOREWORD
调查 新任管理者工作现状
• INVESTIGATION
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——凡事 事必躬亲，喜欢冲锋陷阵； ——虽有目标，但缺乏有效的控制； ——不善于也不习惯做计划； ——救火现象普遍；
中层管理者的角色及能力-角色及定位(ppt42页)
- 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； - 安排给部门同事的工作，经常不能按要求完成，而你却不知
道该怎么办？
- 如何把培训好的人才留住？
- 在工作安排及催促项目进度时，员工易情绪化，工作难推进
除了烦恼，这些问题，你有吗？
如何改变？
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——虽有目标，但缺乏目标控制； ——不善于不习惯做计划； ——不知道如何做好沟通 ——救火现象普遍； ——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招 聘、
目录 CONTENTS
1 管理的定
义
中层管理者的定
2位
⦁ 中层管理者的角色 ⦁ 中层管理者的定位误区
3 中层管理者的成长之
路
团队角色体验游
戏
⦁每个团队有“狮子”狐“狸”斑“马”羚“ 羊”棕“熊”5个角色； ⦁ 每个团队完成一个任务
规则二：严格按照游戏纸规定的要求与固定人员进行沟通，不 能随意和其他人沟通、偷看。否则扣分
中层管理者常见的定位误区
四 老好
人
谁也不得罪
• 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过 且过；对部门同事的指导、纠正和严格要 求不够，过于泛人情化。
• 管理过于严格，怕员工有可能产生抵触 心理，也知道一味温情会纵容，经常讨价 还价，左右为难，索性不管，自己看着办 ，能干成什么算什么
⦁ 有情的领导；无情的管理；绝情的制度。 ⦁ 不干活，就不会有机会成长，自然没机会提升，员工反过来肯定埋怨领导
选拔、培训、激励部门同事； ——不属于建立有效的工作团队和工作网络；
目录 CONTENTS
1 管理的定
义
2 中层管理者的定
位
中层管理者的成长之
路
3
道该怎么办？
- 如何把培训好的人才留住？
- 在工作安排及催促项目进度时，员工易情绪化，工作难推进
除了烦恼，这些问题，你有吗？
如何改变？
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——虽有目标，但缺乏目标控制； ——不善于不习惯做计划； ——不知道如何做好沟通 ——救火现象普遍； ——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招 聘、
目录 CONTENTS
1 管理的定
义
中层管理者的定
2位
⦁ 中层管理者的角色 ⦁ 中层管理者的定位误区
3 中层管理者的成长之
路
团队角色体验游
戏
⦁每个团队有“狮子”狐“狸”斑“马”羚“ 羊”棕“熊”5个角色； ⦁ 每个团队完成一个任务
规则二：严格按照游戏纸规定的要求与固定人员进行沟通，不 能随意和其他人沟通、偷看。否则扣分
中层管理者常见的定位误区
四 老好
人
谁也不得罪
• 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过 且过；对部门同事的指导、纠正和严格要 求不够，过于泛人情化。
• 管理过于严格，怕员工有可能产生抵触 心理，也知道一味温情会纵容，经常讨价 还价，左右为难，索性不管，自己看着办 ，能干成什么算什么
⦁ 有情的领导；无情的管理；绝情的制度。 ⦁ 不干活，就不会有机会成长，自然没机会提升，员工反过来肯定埋怨领导
选拔、培训、激励部门同事； ——不属于建立有效的工作团队和工作网络；
目录 CONTENTS
1 管理的定
义
2 中层管理者的定
位
中层管理者的成长之
路
3
管理者角色认知与技能提升课件ppt
1.5中层经理的角色定位
那么，为什么会有这样的一些偏差？ 执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主 要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键 靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、 战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准 确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目 标才能得以有效实现。中层执行力的缺失是导 致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。
调整中层经理管理心态，培养管理的成熟意识，顺利进行角色转换；
－指挥：包括激励、领导、沟通等。
PDCA管理循环
Plan：计划
Do：执行
Check：查核
Action：改善行动
1.5中层经理的角色定位
中层经理的作用和核心价值 （一）中层经理的作用：执行
优秀企业成功的秘诀： 根据调查，一家企业的成功，30%靠战略， 40%靠执行，还有30%靠其它因素。 优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。 优秀的企业总是“说一不二”，不但有好的战 略规划，而且能将好的规划执行到位。而发展 一般的企业尽管同样拥有一个好的战略、好的 规划，但往往不能执行到位，或执行时发生的 很大的偏差，以致企业最终走向死亡。
（29.5%） 5、希望提供公司内部信息（42.5%）
部属对上司有哪些不满？
• 自己做错了不认错（16.8%） • 下达的命令很快又改变（11.2%） • 不看部属的潜在能力（10%） • 把别人的话当耳边风（9.8%） • 做事太随便（9.8%） • 转嫁责任（9.5%）
希望上司怎样做?
• 明确工作目标(66.8%) • 明确必须达到的目标基准(43%) • 委派权限：授权(31.1%) • 明确方针与想法(27.1%) • 清楚告知工作的做法(10.9%)
课程意义
中层管理者的角色认知与定位-PPT课件
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
现状
心
态 观念：解释/假设
行动：方式/方法
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思维：推理/演 绎
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心态不同，认知冲突
• 心态是左右我们行为的内心状况 • 心态是我们对世界看法的个人化体现 • 心态是可以调整和相互影响的
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我们理想中的有序世界
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现实世界的挑战
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可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
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பைடு நூலகம்
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团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
变压器：
把来自高层的压力转化为有效激励，激发基层 员工更大的动力
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观念是决定性的！
观念决定思维 思维决定行动 行动决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运
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《管理者的角色定位》PPT课件
❖在职辅导 ❖激励 ❖解决问题 ❖沟通
管理课件
❖授权 ❖绩效评估
❖员 工职 业生 涯规
划
❖建立 有效的 工作网
络
PDCA做事原则
理念：凡事必有计划，计划必有结果，结果必有承 诺，承诺必有检查，检查必有奖惩！
管理课件
3
现状问题分析
管理课件
管理技能示图
管理课件
管理者现状诊断
• 企业中的管理人员普遍缺乏管理经验 • 管理者缺乏有效的执行能力 • 没能起到良好的沟通桥梁的作用
• “上任伊始，不妨坦率地问下属，你们 对我有什么期望和要求？我能提供怎样的 支持和帮助？也明确地告知下属你对他们 的期望是什么。
管理课件
4
如何做好角色定位
管理课件
管理者管理技能结构
管理课件
基本的技能素养
一.工作管理（执行力）
（一）目标管理 （二）有效沟通 （三）演说家(故事大王） （四）有效授权
管理课件
新进经理人常犯毛病
----《杜拉拉升职记》
“新经理一上任，千头万绪，从哪里 下手呢，人的精力是有限的，要迅 速地从一堆复杂的问题中抓住关键 ，并制定清晰可行的计划，建立有 效的运作系统，集中精力和资源， 完成首要任务。所谓的二八原则， 即80％的产出来自20％最至关重要 的行动，所以要清楚哪些事情对你 来说是最重要的，一定要保证，千 万别跟没头的苍蝇似的，或者像个 灭火队管理，课件逮到什么做什么。”
• 经常觉得部门的问题是别人的 问题?
是啊!我 与你有同
感！
管理课件
我认为 公司对我 们很不公 平，经理 你说是吗 ？
2 管理者角色定位和模型
管理课件
何谓管理？
管理：运用程序整合各种资源去达成企业目标 的过程，并协助利益相关者创造价值。 “运用”的含义： • 获取：资源 • 调度：人与资源组合 • 利用：资源互补、最高效率 • 开发：提升员工技能
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• 交换——市场——社会分工 • 你的心在哪里，你的财富就在哪里 优势能力——利益 • 生产资料（土地、资金、机器、原材料等）
+劳动力（人）+生产关系（管理）=企业 • 怎一个忙字了得！——替身、帮手——分工、授权 • 老板的优势不是雇员的优势，所以培训、分工、考核、
激励、奖惩、监督等等必然出现 • 别忘了你身后的眼睛——监督、考核、激励、奖惩······
宝威裕达管理者培训
管理者角色定位与沟通力提升
大数据时代：一个最美好的时代，也是一个最糟糕的时代
“九零后”时代来临
新闻：4月14日，广东中山格兰仕2000多工人打砸 工厂，抗议工资低于公司招工时承诺的标准，将宿 舍、饭堂、超市、大门、电动叉车、警车以及办公 室电脑设备等悉数砸毁，工厂所有保安跑防队员
• 角色错位：官僚
官本位、简单粗暴、高高在上、 以势压人、玩弄权术
作为下属的经理人
• 角色定位：上级的替身，职务代理人 • 委托代理关系：投资者——董事会——经理——中层经理——员工 • 你的职务基础是上级的任命或委托，你对上级负责
• 你是上级的代表，你的言行是一种职务行为 • 站在上级的角度和立场 • 执行上级的决定 • 岗位说明书：定位、到位、补位、不越位
这就是你！
做为下属的经理人常见的错位
向上错位
自然人
民意代表
领主
做为上级的经理人常见的错位
• 角色混乱：个性化管理
“移动靶”、运动式管理、诚信缺失 、
自己就是法案、善于制订不善于维护
越级、情绪化、不可预测性、不职业• 角色模糊：老好人
• 向下错位：业务员、技术员
一团和气、平均主义、小锅饭、
新官上任、劳动模范
的成败。
领导
领导职能的四层含义： 1、领导者一定要与所领导的群体或组织的其他人员发生联系。 2、权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的。 3、领导者能对被领导者产生各种影响。 4、领导的目的是影响被领导者去实现组织目标做出努力的贡献。
• 领导职能与其它职能的突出区别： 领导的职能所人的因素密切关联， 领导的过程具有更大的艺术性。
太阳每天都是新的
• 目光——落点与视角 • 手势 表情 感染力 • 语言弹性 速度声调 • 情绪 自信心 • 时间管理
冲突带来的思考
• 每组选派一名代表发言 • 我们做的好么？达成目的了么？解决问题了么？ • 更好的结果应该是什么样的？ • 时间：5分钟 • 发言：2分钟
1 管理者的角色定位
你的职位是怎么来的
激励？
执行力
• 政策——组织对成员做出决策 或处理问题所应遵循的行动 方针的一般规定。
• 程序——规定了一个具体问题 应该按照怎样的时间顺序来 进行处理。
• 规则——执行程序中的每一步骤工 作时所应遵循的原则和规章。对 人的行为具有最强大的约束力。
• 预算（Budget）——数字化的计划
• 执行力不强最大的问题是： 计划不落实。
优秀管理者
高绩效的管理者
角色 认知
目标 管理
时间 管理
激励
有效 沟通
绩效 管理
领导 授权 团队
自我管理
2 管理者的能力素养提升
优秀管理者十件要事图解
时间管理
B
A
不紧急、但重要的事情 紧急、重要的事情
不紧急、也不重要的事情 紧急、但不重要的事情
C
D
要事优先
First thing is first
培训内容
管理者的角色定位 管理者的能力素养提升
管理者沟通力提升
出了什么问题？！
• 员工大张——黄主任
• 集体出谋划策 个人精彩演出 • 案例准备：10分钟 • 演出10分钟
人生如戏 全靠演技
给你的团队起一个响亮的名字
当众演讲能力训练
• 讲话前的准备 • 内容与分类 • 开头与结束语 • 位置与站姿
• 管理工作本质上是上述职能有机联系 且不断循环的过程
• 控制的目标：限制偏差的累积、 适应环境的变化
• 管理控制的基本类型：前馈控制 （事前控制、预告控制）、现场 控制（同步控制、同期控制）、 反馈控制（事后控制）
执行
• 计划——组织——领导——控制（零起步假设） • 执行力缘何成为热点课题？为什么会缺少执行力？ • 职能职责？规章制度建立健全？企业文化？沟通？绩效？
领导的作用
• 路线确定之后最重要的是干部。 • 只有落后的干部，没有落后的群众。（毛泽东） • 只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。（拿破仑）
领导作用的三个方面： 1、沟通协调 2、指挥引导 3、激励鼓舞
控制
• 控制就是由管理人员对组织实际运行 是否符合预定的目标进行测定并采取 措施确保组织目标实现的过程。
管理
• 计划 • 组织 • 领导 • 控制
1、不同业务领域在管理职能内容上有所差别 2、不同组织层次在管理职能重点上存在差别 3、对管理职能的认识不断深化，对原有职能的 某些方面进行强调并从中分离出来新的职能
• 四大职能间的关系
• 决策、创新、协调、沟通
“管”，“理”——人、事 、物
计划
• 战略计划与战术计划 • 战略计划——What（做什么）、Why（为什么做）
做为上级的经理人
• 做为上级的职业经理人，要学会通过他人达成组织目标 • 管理者——而不仅是实干者 • 领导者——“一花独放不是春，万紫千红春满园” • 游戏规则的制定者和维护者 • 计划、组织、协调、控制、决策等职能
全国范围内，6000多份问卷调查显示， 下属对上级的管理能力的打分仅为2.3分 （5分制），80%的下属对上级的业务 能力称赞，同时，80%的下属对上级的 管理能力不认同。
确保做正确的事（高层管理者） • 战术计划——Who（何人）、When（何时）、Where（何
地）、How（何种方法）、How much（多少资源） 确保把正确的事做正确（中层管理者）
把正确的事做细做完做好 （基层管理者）
组织
• 三个臭皮匠，胜过诸葛亮？ 整体大于各部分的总和。 • 三个和尚没水吃？一盘散沙，窝里斗。 • 是汇聚放大还是相互抵消，组织工作的好坏决定了结果
先做A；再做B；尽量放弃C，并少让C发生； D虽然去做，但要学会说“NO”。
最重要的事情是：将B当做A去做！
有效沟通
目标管理
平衡要义
激励
绩效
授权
团队
自我管理
责任
• 责任胜于能力：一张纸的故事 • 0.9×0.9× 0.9×0.9× 0.9×0.9× 0.9×0.9× 0.9×0.9=？
+劳动力（人）+生产关系（管理）=企业 • 怎一个忙字了得！——替身、帮手——分工、授权 • 老板的优势不是雇员的优势，所以培训、分工、考核、
激励、奖惩、监督等等必然出现 • 别忘了你身后的眼睛——监督、考核、激励、奖惩······
宝威裕达管理者培训
管理者角色定位与沟通力提升
大数据时代：一个最美好的时代，也是一个最糟糕的时代
“九零后”时代来临
新闻：4月14日，广东中山格兰仕2000多工人打砸 工厂，抗议工资低于公司招工时承诺的标准，将宿 舍、饭堂、超市、大门、电动叉车、警车以及办公 室电脑设备等悉数砸毁，工厂所有保安跑防队员
• 角色错位：官僚
官本位、简单粗暴、高高在上、 以势压人、玩弄权术
作为下属的经理人
• 角色定位：上级的替身，职务代理人 • 委托代理关系：投资者——董事会——经理——中层经理——员工 • 你的职务基础是上级的任命或委托，你对上级负责
• 你是上级的代表，你的言行是一种职务行为 • 站在上级的角度和立场 • 执行上级的决定 • 岗位说明书：定位、到位、补位、不越位
这就是你！
做为下属的经理人常见的错位
向上错位
自然人
民意代表
领主
做为上级的经理人常见的错位
• 角色混乱：个性化管理
“移动靶”、运动式管理、诚信缺失 、
自己就是法案、善于制订不善于维护
越级、情绪化、不可预测性、不职业• 角色模糊：老好人
• 向下错位：业务员、技术员
一团和气、平均主义、小锅饭、
新官上任、劳动模范
的成败。
领导
领导职能的四层含义： 1、领导者一定要与所领导的群体或组织的其他人员发生联系。 2、权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的。 3、领导者能对被领导者产生各种影响。 4、领导的目的是影响被领导者去实现组织目标做出努力的贡献。
• 领导职能与其它职能的突出区别： 领导的职能所人的因素密切关联， 领导的过程具有更大的艺术性。
太阳每天都是新的
• 目光——落点与视角 • 手势 表情 感染力 • 语言弹性 速度声调 • 情绪 自信心 • 时间管理
冲突带来的思考
• 每组选派一名代表发言 • 我们做的好么？达成目的了么？解决问题了么？ • 更好的结果应该是什么样的？ • 时间：5分钟 • 发言：2分钟
1 管理者的角色定位
你的职位是怎么来的
激励？
执行力
• 政策——组织对成员做出决策 或处理问题所应遵循的行动 方针的一般规定。
• 程序——规定了一个具体问题 应该按照怎样的时间顺序来 进行处理。
• 规则——执行程序中的每一步骤工 作时所应遵循的原则和规章。对 人的行为具有最强大的约束力。
• 预算（Budget）——数字化的计划
• 执行力不强最大的问题是： 计划不落实。
优秀管理者
高绩效的管理者
角色 认知
目标 管理
时间 管理
激励
有效 沟通
绩效 管理
领导 授权 团队
自我管理
2 管理者的能力素养提升
优秀管理者十件要事图解
时间管理
B
A
不紧急、但重要的事情 紧急、重要的事情
不紧急、也不重要的事情 紧急、但不重要的事情
C
D
要事优先
First thing is first
培训内容
管理者的角色定位 管理者的能力素养提升
管理者沟通力提升
出了什么问题？！
• 员工大张——黄主任
• 集体出谋划策 个人精彩演出 • 案例准备：10分钟 • 演出10分钟
人生如戏 全靠演技
给你的团队起一个响亮的名字
当众演讲能力训练
• 讲话前的准备 • 内容与分类 • 开头与结束语 • 位置与站姿
• 管理工作本质上是上述职能有机联系 且不断循环的过程
• 控制的目标：限制偏差的累积、 适应环境的变化
• 管理控制的基本类型：前馈控制 （事前控制、预告控制）、现场 控制（同步控制、同期控制）、 反馈控制（事后控制）
执行
• 计划——组织——领导——控制（零起步假设） • 执行力缘何成为热点课题？为什么会缺少执行力？ • 职能职责？规章制度建立健全？企业文化？沟通？绩效？
领导的作用
• 路线确定之后最重要的是干部。 • 只有落后的干部，没有落后的群众。（毛泽东） • 只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。（拿破仑）
领导作用的三个方面： 1、沟通协调 2、指挥引导 3、激励鼓舞
控制
• 控制就是由管理人员对组织实际运行 是否符合预定的目标进行测定并采取 措施确保组织目标实现的过程。
管理
• 计划 • 组织 • 领导 • 控制
1、不同业务领域在管理职能内容上有所差别 2、不同组织层次在管理职能重点上存在差别 3、对管理职能的认识不断深化，对原有职能的 某些方面进行强调并从中分离出来新的职能
• 四大职能间的关系
• 决策、创新、协调、沟通
“管”，“理”——人、事 、物
计划
• 战略计划与战术计划 • 战略计划——What（做什么）、Why（为什么做）
做为上级的经理人
• 做为上级的职业经理人，要学会通过他人达成组织目标 • 管理者——而不仅是实干者 • 领导者——“一花独放不是春，万紫千红春满园” • 游戏规则的制定者和维护者 • 计划、组织、协调、控制、决策等职能
全国范围内，6000多份问卷调查显示， 下属对上级的管理能力的打分仅为2.3分 （5分制），80%的下属对上级的业务 能力称赞，同时，80%的下属对上级的 管理能力不认同。
确保做正确的事（高层管理者） • 战术计划——Who（何人）、When（何时）、Where（何
地）、How（何种方法）、How much（多少资源） 确保把正确的事做正确（中层管理者）
把正确的事做细做完做好 （基层管理者）
组织
• 三个臭皮匠，胜过诸葛亮？ 整体大于各部分的总和。 • 三个和尚没水吃？一盘散沙，窝里斗。 • 是汇聚放大还是相互抵消，组织工作的好坏决定了结果
先做A；再做B；尽量放弃C，并少让C发生； D虽然去做，但要学会说“NO”。
最重要的事情是：将B当做A去做！
有效沟通
目标管理
平衡要义
激励
绩效
授权
团队
自我管理
责任
• 责任胜于能力：一张纸的故事 • 0.9×0.9× 0.9×0.9× 0.9×0.9× 0.9×0.9× 0.9×0.9=？