走向全球化

走向全球化

我们今天工作和生活的全球化经济中，企业跨越国界争夺市场和顾客已成了一种定规；它们打破自身的原有结构并按新的模式进行重组。这种经济建立在知识、速度和质量的基础之上。在这里，日新月异、冷酷无情的变革已成了家常便饭。

这种新经济为我们提出了以下疑问：在战略上，我们在全球经济中该去哪里寻找自己的下一个竞争对手？我们潜在的盟友是谁？在企业组织上，一个全球化企业该如何将自己在全球范围的力量与制胜一地市场所需的速度和快速反应能力结合起来？在产品方面，处于全球市场之中的企业是否必须在全球各地提供相同的产品和服务？简而言之，什么样的新观念和经营实践才能适应这种新型的全球化经济？

今天，一些全球化探索者走在变革的前列，成为经营创新者。他们不仅能认清变革的趋势，而且在制定着推动新世界经济秩序的决策。同其先辈一样，他们扮演着四种迥然不同的角色。这里借用探险的行话来讲，他们是船长、绘图员、大副和资助者。

船长

船长是远见卓识的领导和推动探险向前的动力。全球最大的家用电器商，惠而浦公司（Whirlpool Corporation）的行政总监David Whitwam（惠特卫）就是这样一位船长。这个看似传统的洗碗机、电冰箱和洗衣机行业，似乎不太可能出现全球化先锋企业。

然而，自1987年惠特卫出任行政总监以来，惠而浦公司建立了远景，在全球内设立工厂和研发中心，建立起一系列强大的品牌。结果，惠而浦现已成为业内唯一的全球经营商和战略创新企业，迫使竞争对手在其后面拚命追赶。

在实现这种转变的过程中，惠特卫经历了所有行政总监在新经济中所面临的问题。他的见解和经验给准备踏上同样变革历程的企业领导提供了宝贵的指导。

如今的惠而浦与以往有什么不同？

惠特卫：80年代中期，我们是一家市场单一的企业，销售几乎全都集中在美国。今

天，我们是世界上最大的家用电器制造商，也是世界上惟一一家在北美、拉美、欧洲和亚洲等全球四大市场均有战略举措的企业。

不同之处在于如何利用现有资产实现一体化。除非我们能够在全球范围内利用自己的资产使企业实现一体化，除非我们在意大利的业务能够加强我们在巴西的业绩，除非我们在墨西哥的经历能使我们在香港的行事更精明，除非我们能够在全球应用自己的核心技术，否则全球化战略就会失灵。

下面我们来谈谈全球化中的人才因素。您认为有全球化经理吗？

整个全球化进程中只有一点令我夜不能寐：我们有没有适当的技能实施全球化？我之所以担心，是因为我们今天所需要的技能和才智与五年前大相径庭。

今天最主要的技能不仅是驾驭变革，而是创造变革。我们的经理人必须要能够在持续动荡的环境中取得成功。这对一般人来说非同寻常，具体说来对惠而浦人尤其如此。我们所从事的这一行业并不怎么渴望创新，而我们在这一行业中又一直很成功。

第二种技能是，要能够适应团队工作和模糊性。许多人仍喜欢职责明确、有章可循，但这种平面的工作关系再也行不通了。

我们常听到有关团队合作和新管理方式的言论。全球化是否特别需要强调这些技能？

促使这些新的工作方式出台的不是全球化本身。如果我们不改变自己的工作方式，全球一体化就只能停留在口头上。

我们要同时抓两件事。公司中那些不直接面对顾客的环节要严格实施全球一体化，如购买原材料、与供应商合作和开发技术等。同时，对直接面对顾客的环节各地区则需要自主负责。做到这两点并非易事。

绘图员

探险队中的二号人物是绘图员，他搜集以往探险得来的各种资料，绘成船长可资依靠的地图。要想重绘为常人接受的全球地图、指出新的行事方式，就得看绘图员是否有

开明的头脑和质疑精神。

麦肯锡顾问公司（McKinsey & Company）东京办事处的前主任Kenichi Ohmae（健一）很好地代表了绘图员的思维方式。他是世界上屈指可数的商业顾问之一、全球化经营的权威。早在80年代初，健一就是最先看到商业全球化趋势的商业思想家之一。

世界各地的行政总监和高层经理在忙于处理新经济带来的战略问题时，健一的思想为他们提供了指导。他所绘制的世界地图与传统的世界地图迥然不同。

在探究新的世界地图前，能否描述一下旧地图？

健一：过去，国家和企业都是自给自足、内部一体化的。地图上是自成一体的国家，代表着一个一个的企业。生产、工程、销售和营销、财务、人事等各部门都保留在企业内。企业的所有战略和产品决策均由企业本部的经理在本部做出。企业向其它国家出口产品，在这些“外国”市场出售同样的产品。这种地图很简单。

为什么要淘汰旧地图？

因为它无法适应3大根本性变革。这些变革彻底打破了全球企业和政府原来的行事方式。这3大变革是：

1.全球化。零部件和成品源源不断地跨国界流动。也就是说，需求、供给和工作三者之间过去那种可预见的线性关系再也不能反映现实情况。

2.蓝领工作变成了钢领工作。机器人可使你根据新的需求提高产出、生产率和供应，同时又减少员工人数。其它形式的信息技术也是如此。象全球化一样，信息技术改变了许多原来的经济算式。

3.服务业和服务产品经济的崛起。过去的经济模式几乎专一为制造业服务。今天知识为本的服务业是创造新价值的最大源泉。

下面我们来谈谈新地图。全球化对行政总监和战略家看到的新地图有何改变？

地图在不断变化。在旧地图上，国家之间界限分明。在80年代初，全球化开始抹去

这些边界。世界地图上的日本、西欧和美国三雄鼎立，形成三大经济体。

今天，我们看到的地图又有了2种变化。首先，三大经济体的成员在变，上述3个区域内的成员结构越来越复杂。

其次，民族国家间的界限在消失，代之而起的是地区实体的出现。今天的全球化巨头最好别去想哪个国家在三大经济体内，而应按地区开拓自己的主要市场。

我们再回到管理话题上来。您认为今天作为全球化企业有哪些挑战？

一些企业认为，新世界需要标准化的均一产品。另一些企业则认为，世界会永无休止地需要定制化产品。最好的全球化企业应该明白，新世界需要的既是这两者，又不是这两者。

大副

任何成功的探险都需要有一位身强力壮、有能力、可信赖的大副，船长可将日常事务托付给他管理。Barbara Kux（库克丝）就是这样一位大副。她现任世界最大食品公司雀巢公司（Nestle）的副总裁。

在新的全球化经济中，人们一致认为，创意是最重要的经营资产。库克丝所做的正是把创意转为经营绩效这一令人头疼的工作。

全球化经理人有何特质？需要哪些具体技能？

库克丝：全球化经理的第一特质是快捷，行动敏捷但不鲁莽。第二特质是自信。他们能从别人认为布满风险的地方看到机遇。

另一个重要特质是谦虚。全球化经理人必须避免“我最懂”这样一种思维习惯，让本地经理这些身处工作现场的员工在企业组织里创造变革。

我想提及的最后一个特质是灵活和务实。一旦有需要，全球化经理应能舍弃所有计划。

成功的全球化经理应能把握各种矛盾体。他们既要有战略头脑又能埋头于实务。他们既能理解公司在亚洲的战略定位，又能在俄罗斯采取投机举措；他们必须同时兼备通