案例分析 肯德基特许经营的中国战略

案例分析肯德基特许经营的中国战略

案例分析肯德基特许经营的中国战略

一、理论知识

(一)授权经营概述

对外授权经营，是以合同安排为基础的一种跨国经营类别。从严格意义上来讲，它是企业通过契约转让一项或几项无形资产而进入目标国。因其具有进入浅，灵活性高，风险较低的特点而为各类企业展开跨国经营时加以采用。

在广义上，契约式经营包括许多具体形式，其中主要有对外特许授权、授权专营、技术协议、服务合同、管理合同、起钥工程、合同生产国际分包合同等。对外特许授权在契约式海外经营方式中具有代表性。

对外授权经营这种方式在快餐业、旅游业应用得相当广泛，在国际上也广泛采用。特许经营往往要求买方企业预先要偿付一部分使用费，然后，按照营业额的百分比付费。作为特许经营的提供方，他们往往要给予必要的技术，及要提供一些必要的商品或者设备，以保证达到技术要求。

特许经营有如下特征：

第一，特许经营是特许人和受许人之间的契约关系；

第二，特许人将允许受许人使用自己的商号和(或)商标和(或)服务标记、经营诀窍、商业和技术方法、持续体系及其他工业和(或)知识产权；

第三，受许人自己对其业务进行投资，并拥有其业务；

第四，受许人需向特许人支付费用；

第五，特许经营是一种持续性关系。

(二)对外授权的优点

1、对外授权给企业提供了一种低成本、低风险进入外国市场的形式，企业不需要投入大量的资本便可以在一些地方很快地建立市场。

2、对外授权有利于扩大企业的知识开发效益

3、对外授权为企业获得拓展业务所必需的技术提供一条有效途径

4、对外授权是举办海外企业的有效欠揍和重要补充

(三)对外授权的缺点

1、技术泄露

2、培植潜在市场竞争对手

3、授权人的名誉存在风险

4、对外授权的纯收益有限

5、授权人难以如数收回授权费

(四)对外授权的战略选择

1、企业拥有的技术特点和研究与开发现状

一个企业研究与开发支出占企业销售额的比例越大，研究与开发成果也越多，对外特许授权就越有可能。特别是技术，如果企业自己利用，其效益不会很大，企业往往情愿对外转让。同时，对那些研究与开发能力强的企业来讲，技术的推陈出新速度快，那些变得陈旧的技术对企业的重要性已经降低，就可以对外转让。

2、产品多样化策略

企业领导寻求产品多样化策略时，有可能发现对外授权是使其产品进入国际市场的有效途径。在一个产品多样化的企业，管理、生产和营销资源必须配置在许多不同的产品线上，由于企业各项资源拥有量的不平衡，而许多新产品的开发经营所需要的资源必须有一定的投资才能获得，因而企业资源在不同生产线的分配必有不平衡。

3、企业规模

企业规模是决定是否授权的重要因素，规模较小的企业往往更愿通过对外授权之路而进入外国市场。因为在国际市场开拓中，小企业“跟随往前”

时，与大企业相比，在人力，物力，财力上都逊一等。与直接投资相比，对外授权可以将企业有限资源分布在更多的市场上。

4、国外生产经验

由于国外生产经验是企业的宝贵资源，只有只有通过实践才能取得，那么，企业在国外的经营越多，在不同环境中所积累的经验就越多，这些经验就成为企业内部化了的“技术”。随着企业在国外经营活动的扩大，如果它打算将这些活动与其他国外经营活动有机地结合在一起，企业就应有计划地减少其对外授权。与此同时，企业应注意用自己的商标而不是授权人的商标去建立当地市场。

5、竞争对手情况

一般来讲，如果企业打算在国外推出新产品和生产流程，最好是建立独资子公司。但随着产品和生产流程逐渐成熟，竞争能力增加，企业则应转向设立合资企业或特许授权。

(五)对外授权协议与管理

授权人的选择要经过以下四个步骤：

第一步，设计授权人的形象。授权人的形象就是企业希望在目标市场中授权人应具备的全部品质，是一种理想的构思，反应了本企业的各种目标和对预期的授权活动的盈利分析。

第二步，寻找有希望的授权人。这可从两方面着手：一是从主动找上门的国外企业中筛选；二是企业主动去寻找。

第三步，筛选有希望的授权人。

第四步，对各授权人进行逐层筛选，最后挑出最符合本企业所设计的授权人形象的作为确定的授权人。

在授权经营中，授权人必须源源不断地向受权人提供三方面的支持与帮助：

1、提供设备、标签、改进原材料、产品和受权人所需要的其他实物投入；

2、提供培训、资金筹措和技术、会计、采购以及一般管理方面的帮助

3、推销和促销帮助，特别是大量广告传播企业的名称和预售授权产品与服务。每一个授权专营中项目进行状况如何，在很大程度上取决于授权人提供的以上三方面帮助如何。

二、案例介绍

这些年特许经营在全球范围内蓬勃发展，并在各国商业模式发展中扮演了很重要的角色。目前特许经营在我国正处于一个快速发展阶段，大面积普及和发展的时间很短，孕育着巨大的发展空间和更多的投资机会。而肯德基作为“特许经营”成功的典范，正被许多企业所模仿。

肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门的繁华地带正式开业，以此为起点，肯德基开始摸索．不断了解和适应中国社会和市场，逐步形成了具有中国特色的管理模式。1992年全国餐厅总数只有10家，到1995年，发展到71家，1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立。随着肯德基管理经验的逐渐丰富，员工不断壮大和经营体系的日趋完善，肯德基在进入21世纪后大大加快了发展速度。2000年11月肯德基在中国连锁餐饮企业中第一个突破400家餐厅的规模，至今肯德基已在全中国200多个城市开设1000多家餐厅，在中国餐饮业遥遥领先。不仅如此，中国肯德基还一直保持着良好的经济业绩，肯德基的中国总部“中国百胜餐饮集团”连续3年居全中国餐饮百强之首。

今天，肯德基每天服务于1000多万顾客．在全世界掀起了年轻人与儿童们对快餐文化的热爱，并成为了许多人日常生活中不可或缺的一部分。这不能小说是一个令人叹为观止的奇迹!是什么原因使得肯德基开一家火一家呢?肯德基的成功一方面取决于它对特许经营模式的灵活选择；另一方面取决于它的中国特色，重视当地文化。

三、案例分析

肯德基特许经营管理的成功经验

（一）肯德基中国战略，抢占市场先机

麦当劳、肯德基在产品和经营理念等方面其实相差无几。在中国，肯德基之所以比对手暂时领先的奥妙，实际上在于它比麦当劳早进入中国市场，正所谓“一步领先，步步为先”。

作为先行者，肯德基在培养中国人对西餐口味方面下了很大功夫，付出了代价，但抢先也带来了很大的好处—即提前培养了自己的消费群体，同时也积累了本地市场经验。

现在肯德基又开始比麦当劳更早涉足中国的中小城市。同麦当劳在大城市的竞争中先拔头筹之后，肯德基已经开始层层推进，转向中国星罗棋布的中小城市渗透，这个市场将是肯德基今后的重点。有迹象表明，肯德基在这新一轮的跑马圈地中已占得先机。

（二）肯德基成功营销中国：市场研究现行

进入中国战略，投资地点决策。在情况并不明朗时，肯德基决定对中国市场进行更全面彻底的调查。考虑到北京的现代化宾馆、大量的流动人口在全国的形象，肯德基决定暂时吧北京作为一个起点。北京的另一个主要优点是市政府有省政府一样的自主权，在直辖市投资意味着与庞大的政府系统打交道时可以减少一个层次。