AP1000核电工程总承包项目执行阶段费用控制方法

AP1000核电工程总承包项目执行阶段费用控制方法AP1000核电工程建设管理特点，是以总承包管理为发包模式。因此在保证

项目质量、项目进度，实现客户满意的前提下，如何在项目执行阶段使用费用控制方法对费用预警、规避风险、改善企业经营管理、提高企业管理水平、提升企业竞争能力成为保证经济效益的关键。文章旨在通过基于赢得值技术和PTN管理在三代核电工程项目管理中的实践，探索出一套适用于AP1000核电工程项目成本管理的思路和方法，希望对核电工程建设领域中的项目管理思路的提升、管理方法的发展、以及管理能力的提高起到积极的推动作用。

标签：AP1000核电工程；费用控制；方法

引言

在我国目前核电工程建设项目管理实践中，项目管理者通常分别对费用和进度进行管控，因此项目执行过程中往往会出现，虽然项目进度提前，但是费用已经严重超支；或者虽然项目费用仍在预算控制范围内，但是进度已经严重滞后于项目基准计划的情况。所以，赢得值技术作和PTN管理技术为能够实现对项目费用和项目进度进行有效集成管理的项目绩效评价工具和项目信息反馈工具，被越来越多的国内外企业引入到项目管理实践中。

1 赢得值技术在执行阶段费用控制方法

将赢得值技术和PTN技术应用于项目管理实践中，必须借助有效的信息化项目管理工具。PRISM Project Manager作为当前全球领先的企业级项目管理软件，不仅具有专业化的赢得值分析功能，系统化的变更管理功能，以及客户化的项目报告功能，而且具有强大的数据集成功能，可以通过与物料采购管理系统Marian、项目进度管理系统Primavera、合同管理系统，以及财务管理系统的数据交互，实现对项目进度、费用状况的实时监控，从而对项目进度、费用发展趋势作出科学判断、预测和决策。

基于赢得值原理和PRISM软件赢得值管理功能，结合AP1000核电工程建设的特点，根据项目费用分解结构（Cost Breakdown Structure，简称CBS），主要按照以下思路实现对设计阶段、采购阶段、以及施工阶段的全过程项目赢得值分析：

（1）根据项目费用分解结构（CBS），建立项目费用控制账户（Control Account）并分配相应预算（包括工程量、人工时和费用等）；（2）建立项目费用控制账户（Control Account）和进度作业代码（Activity ID）的关联，并分别设置各进度作业的权重；（3）将费用控制帐户（Control Account）中的预算分配至所关联的进度作业对应的工期时间段，获得计划值（Budgeted Cost of Work Scheduled，简称BCWS）；（4）根据报告周期，跟踪各项目费用控制账户（Control Account）进展状况，计算完成百分比和赢得值，获得赢得值（Budgeted Cost of

Work Performed，简称BCWP）；（5）根据报告周期，跟踪各项目费用控制账户（Control Account）的实际费用支出，获得实际值（Actual Cost of Work Performed，简称ACWP）；（6）分析费用差值（Cost Variance，简称CV）和进度差值（Schedule Variance，简称SV），判断项目执行情况，建议纠偏措施和方案。

以管道设计进展为例，假设管道设计工作开展5个月以来，管道设计的计划值（PV）为33，000美元，赢得值（EV）为30，000美元，而实际成本（AC）已经达到28，000美元，且完工预算（BAC）为35，000美元，设计经理给出的尚未完成部分的完工估算（ETC）为8，000美元。从而可以得到：

进度偏差（SV）=赢得值（EV）-计划值（PV）=30，000-33，000=-3，0000

进度绩效指数（SPI）=赢得值（EV）/计划值（PV）=30，000/33，000=0.911

以上数据说明，目前管道设计进展滞后，但是成本在预算控制范围之内。通过分析，造成进度滞后的原因有可能是，管道设计工程师的实际到岗日期滞后或者人员尚在招聘过程中，因此设计经理可以通过安排管道设计工程师加班或者督促人力资源部门加快招聘进度。

基于PRISM软件企业级和项目级的设置特点，AP1000三代核电工程项目在实践中通过建立模板项目的方式，按照项目费用分解结构（CBS），在模板项目中对项目费用控制账户结构、组群（Group）进行预定义，从而使得所有项目费用、工程量都在统一的数据层次进行汇总、跟踪，最终实现多项目的横向和纵向对比。

2 PTN技术在在执行阶段费用控制方法

PTN（Potential Trend Notice），潜在趋势通知，是在项目实施过程中，对任何可能潜在引起工程量、费用、进度和合同条款的变更等发起的通知。潜在变更是项目执行中发生的与项目合同项下基准之间的偏差，潜在变更包括但不限于：设计变更、业主委托的工作范围变更、设计或施工错误、时间损失、人工条件变化、不可抗力、向分包商的反索赔、损坏材料的拒收等。

在项目合同签订之后，项目费用系统将会建立一个与合同范围相匹配的项目费用基准、项目进度基准，任何与之的偏差，都将作为发起PTN的基础。项目中的任何部门任何人员，一旦发现可能会引起项目变化的潜在问题，都可以通过发布PTN来预警，并记录到PTN台账中心统一跟踪管理。PTN经过专业的合同、费用以及进度人员的评估，并给出相应的缓解合同、费用以及进度的影响的专项措施，以支持费用控制、以及后续商务问题的处理方案。PTN可以产生于设计、采购、建安、管理等各个项目层面，同时也贯穿于项目全寿命周期，不仅可以很好的预警项目趋势，并及时提供依据利于决策，同时也可以为企业积累原始数据，以利于完善后续相似项目的费用基准估算、合同谈判、以及进度安排。为了更有效地进行项目控制，及时预警项目进度/费用偏差，快速制定纠正措施，PTN应尽可能及时、快速发布。因此PTN发起可分为两个阶段，第一阶段，PTN分析

根据掌握的信息，粗略估算进度/费用影响，一般仅为数量级估算，不需要费用、工程量以及进度方面精确的评估，此阶段PTN最重要的是其时效性；第二阶段的PTN分析需要详尽的支持性资料，对事件可能引起的费用/进度影响进行详细分析，提供相应的缓解计划建议，以支持项目决策并解决问题。以下为PTN的显著优势：

（1）广泛性。参与项目的任何人员都可以是PTN的发起者，参与项目的任何人员都应该尽可能识别项目进展过程中发生的潜在费用/进度偏差，只有这样才有可能识别不同阶段，不同专业，不同类型的偏差，对项目费用/进度进行有效地预警。PTN需要推广到每一位参与项目的人员，提高其潜在风险预警意识。

（2）及时性。PTN应尽可能在变更产生之前就发出，其内容应尽可能包括可供决策的主要信息，以便于项目总经理进行合理决策，成为项目变更控制的一种重要机制。随着项目的深入开展，PTN作为一个高效的合同和风险预警手段，及时有效的PTN就能带动整个项目始终在“高压线”下稳步前进。

（3）影响量化分析。潜在费用/进度偏差被识别，PTN广泛和及时地发布后，需要专业工程师对偏差引起的影响进行分析，影响必须被量化，包括费用的金额和进度的工期等，根据量化分析的结果，需求解决方案。比如，费用的增加，是否可以找到上下游资金支持，进度滞后，是否采取增加资源的方式追赶工期等。只有量化的分析才能为制定合理可行的缓解计划提供有力的数据支持。

（4）PTN台账管理。PTN发起后，就在台账中心进行登记，将相应的信息录入，跟踪各个PTN的状态，对于已经批准的PTN，对其费用影响进行分类整理，纳入项目EAC（Estimation At Completion）管理，实时监测项目潜在费用变化，及时预警。根据不同的需要，对台账中的信息进行归类分析。

按照是否影响合同范围分为：

范围变化：涵盖了由外部原因引起的合同范围的变化，例如业主要求，法规变化，不可抗力等，指我们期望能从业主或其他方（例如西屋）获得的新增工作的费用。

非范围变化：是指合同范围内的估算偏差、未考虑到的事项，以及合同范围内的风险，通常此类费用通过不可预见费进行调整。

预算调整：指预算中各费用分项之间的调整，例如根据分包合同范围的变化，将预制罐的预算从设备费调整到建安费用。

按照引起原因划分为：PTN可分为业主要求、标准变化、法规变化、设计变更、设计延误、设备缺陷、设备延误、国外采购补差等。这类PTN多是根据DCP，E&DCR等文件内容发起的，这种分类方法利于找出引起项目费用或者进度偏差的具体原因，采取有针对性的缓解措施。