房地产项目运营管理培训107页
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地产项目运营管理
目的：结合实际化繁为简 不谋万世者，不足谋一时
企业不再—— 悔昨天的错 救今天的火 怕明天的雷
公司目前运营管理的现状
1、你做你的计划，我做我的计划，谁影响 我自己不知道，自己影响谁不知道；
2、计划编制拍脑袋、拍胸脯； 3、不给别人留足空间，给自己留足； 4、决策速度迟缓，难快速完成目标。 执行结果：1、计划没有用，跟不上变化快；
1、建立完成的项目运营组织构架； 2、保证项目全景计划的编制责任明确； 3、保证项目全景计划的审核时间限定； 4、保证项目全景计划的编制深度可行； 5、保证项目全景计划的执行责任明确； 6、保证项目全景计划的监督到位及时； 7、保证集团经营层对全景计划的透析；
项目运营管理体系
项
ห้องสมุดไป่ตู้
目
三令六会
项目运营组织构架
工程 管理
集团总经层
设计 管理
营销 策划
成本 管理
业务 发展
运营 专员
多部门参与编 制审核
襄阳 分公 司
长沙 分公 司
武汉 分公 司
各区域公 司总经理 负责及贰 级部门参 与
运营各部门职责
1、集团总经理层制定总的项目运营目标； 2、设计管理部门制定项目设计任务目标； 3、营销策划部门制定项目营销任务目标； 4、成本管理部门制定项目招标及成本目标； 5、工程管理部门制定项目施工任务目标； 6、运营专员负责监督、推进、反馈目标任务的执行并上
2.1负责根据公司发展战略编制3-5年度经营计划； 2.2负责编制公司年度经营计划； 2.3组织项目计划的编制、修订；对项目计划进行审核； 2.4负责按月度或季度对计划的执行情况进行监督检查评价； 2.5监督检查部门月度计划以及项目节点计划的完成情况，及时对发现的问题进行协调并提出处 理意见； 2.6编制公司月度运营简报。
●计划运营管理看起来很好， 但是该如何实现呢？ ●我们已经开始构建了，但 是推动起来非常困难，该怎 么办？ ●我们意见按照要求再做了， 但是好像看不到效果？
如何建立合适的运营数据
1、如何确定项目工期的长度，建立合适的 工期定额，作为项目运营的基本尺度；
2、如何确定项目管理人员的数量配置，建 立正常的项目管理团队，确保项目运营；
报集团经营层； 7、各区域公司总经理负责审核详细的项目运营计划并报
集团批准； 8、区域公司二级部门负责编制相关的运营计划。
业务发展部门的职能定位
部门职责 战略管理
计划管理
运营体系管 理
职责说明
1.1 收集内外部信息，开展企业战略分析，研究公司发展战略； 1.2 在公司发展战略构架内，拟制公司战略规划(企业总体战略、业务单元战略、职能战略)、战 略实施计划并就公司战略调整提出建议，必要时组织对战略的修订； 1.3指导各部门制定职能战略，如人才战略、产品战略、业务战略等，并监督公司和各部门战略 规划的实施情况。
3、如何深化项目全景计划，确保各工期安 排的准确性与可考核；
4、如何确定合适的盈利基数，以考核项目 运营能力的高低。
主要内容
1、项目运营管理体系与管控
2、项目开发计划管理与实施 3、分析与讨论
1、项目运营管理体系与管控
要完成的三件事情：建立运营组织构架，细化执行责任分工 建立运营管理体系，细化分项计划模板 建立运营考核制度，细化奖罚目标条款
3.1负责组织建立健全公司运营管理体系(多个子体系)； 3.2组织执行运营流程及规范； 3.3负责提出流程管理系统文件、质量管理体系文件的修改要求； 3.4负责业务流程管理体系的执行情况的日常检查和监督、提出改进意见； 3.5组织定期审核业务流程管理体系，确保体系得以有效运行； 3.6负责系统规划公司信息系统和各系统之间的平衡； 3.7向管理层提供管流程改善建议。
●以计划和成果为导向，完成 各自的工作 ●项目职责负责人、项目专员 在项目接受项目负责人的领导
职能定位策略：
■将项目经营 活动中心放在 地区公司 ■项目层面决 策权通过PMO体 系下放到地区 公司 ■新成立公司 管控层级适当 上升 ■对所有项目 的管控要点、 标准及方法不 变。
项目运营组织构架达成目的
2、计划达成率很低，基本上都是外部原因； 3、出现困难调计划，不是解决困难。
地产行业运作特点
1、开发周期长：监控成本和监控难度 2、内外部接口多：协调和可控性难度 3、以人为主：标准化程度低、一致性难度 4、并行运作多：横向协调与计划控制难度 5、难纠错：纠错成本很大，难度很高
计划运营管理实施的困惑
信息管理
4.1负责向集团提出公司信息化建设的建议，特别时与运营相关的业务系统； 4.2负责向集团提出专业软件系统的改善要求；
项目运营管理的分工
集团
管理部门(机构 )
运营中心
地区 公司
项目 公司
PMO 项目团队
职能 ●制定制度 ●知识管理和资源共享 ●投资决策 ●集团关键节点管控 ●阶段性成果管控
●项目预案的审核与控制 ●项目进度计划的审核与控制 ●项目目标成本的审核与控制 ●项目质量与阶段性成果的审 核与控制 ●项目投资收益监控与应付
运
三令：筹备令、开发令、开工令
六会：启动会、实施会、开工会、 开盘会、入伙会、后评估会
营
管
（一级）项目关
理
键节点(12个)
体
系
三级项目
开发计划
(二级)项目 主项计划
项目开工前主项计划 项目开工后主项计划
(三级)各专业 网络图计划
策划和设计网络图计划 工程网络图计划 营销网络图计划
计划与六会的关系
层级 一级 二级 三级
营销网络图计划
在主项计划确定后一
周内完成首次编制， 之后月度动态滚动
六会与三令的关系
项目开发阶段
投资决策 项目策划 项目策划- 概/方案设计
概/方案设计 扩/施工图设计
扩/施工图设计 基础开工
基础开工开盘
六会 ———— 项目启动会 项目实施会
项目开工会 项目开盘会
会议召开时机 ————
计划名称
确定时点 (与六会的关系)
项目关键节点计划(12个)
工程开工前的关键节 点计划，与项目启动
会上正式确定。
工程开工后的关键节 点计划，在项目开工
会上正式确定。
项目主项计划
项目开工前主项计划
在项目启动会上正式 确定
项目开工后主项计划
在项目开工会上正式 确定
各专业三级 网络图计划
策划与设计 网络图计划 工程网络图计划
目的：结合实际化繁为简 不谋万世者，不足谋一时
企业不再—— 悔昨天的错 救今天的火 怕明天的雷
公司目前运营管理的现状
1、你做你的计划，我做我的计划，谁影响 我自己不知道，自己影响谁不知道；
2、计划编制拍脑袋、拍胸脯； 3、不给别人留足空间，给自己留足； 4、决策速度迟缓，难快速完成目标。 执行结果：1、计划没有用，跟不上变化快；
1、建立完成的项目运营组织构架； 2、保证项目全景计划的编制责任明确； 3、保证项目全景计划的审核时间限定； 4、保证项目全景计划的编制深度可行； 5、保证项目全景计划的执行责任明确； 6、保证项目全景计划的监督到位及时； 7、保证集团经营层对全景计划的透析；
项目运营管理体系
项
ห้องสมุดไป่ตู้
目
三令六会
项目运营组织构架
工程 管理
集团总经层
设计 管理
营销 策划
成本 管理
业务 发展
运营 专员
多部门参与编 制审核
襄阳 分公 司
长沙 分公 司
武汉 分公 司
各区域公 司总经理 负责及贰 级部门参 与
运营各部门职责
1、集团总经理层制定总的项目运营目标； 2、设计管理部门制定项目设计任务目标； 3、营销策划部门制定项目营销任务目标； 4、成本管理部门制定项目招标及成本目标； 5、工程管理部门制定项目施工任务目标； 6、运营专员负责监督、推进、反馈目标任务的执行并上
2.1负责根据公司发展战略编制3-5年度经营计划； 2.2负责编制公司年度经营计划； 2.3组织项目计划的编制、修订；对项目计划进行审核； 2.4负责按月度或季度对计划的执行情况进行监督检查评价； 2.5监督检查部门月度计划以及项目节点计划的完成情况，及时对发现的问题进行协调并提出处 理意见； 2.6编制公司月度运营简报。
●计划运营管理看起来很好， 但是该如何实现呢？ ●我们已经开始构建了，但 是推动起来非常困难，该怎 么办？ ●我们意见按照要求再做了， 但是好像看不到效果？
如何建立合适的运营数据
1、如何确定项目工期的长度，建立合适的 工期定额，作为项目运营的基本尺度；
2、如何确定项目管理人员的数量配置，建 立正常的项目管理团队，确保项目运营；
报集团经营层； 7、各区域公司总经理负责审核详细的项目运营计划并报
集团批准； 8、区域公司二级部门负责编制相关的运营计划。
业务发展部门的职能定位
部门职责 战略管理
计划管理
运营体系管 理
职责说明
1.1 收集内外部信息，开展企业战略分析，研究公司发展战略； 1.2 在公司发展战略构架内，拟制公司战略规划(企业总体战略、业务单元战略、职能战略)、战 略实施计划并就公司战略调整提出建议，必要时组织对战略的修订； 1.3指导各部门制定职能战略，如人才战略、产品战略、业务战略等，并监督公司和各部门战略 规划的实施情况。
3、如何深化项目全景计划，确保各工期安 排的准确性与可考核；
4、如何确定合适的盈利基数，以考核项目 运营能力的高低。
主要内容
1、项目运营管理体系与管控
2、项目开发计划管理与实施 3、分析与讨论
1、项目运营管理体系与管控
要完成的三件事情：建立运营组织构架，细化执行责任分工 建立运营管理体系，细化分项计划模板 建立运营考核制度，细化奖罚目标条款
3.1负责组织建立健全公司运营管理体系(多个子体系)； 3.2组织执行运营流程及规范； 3.3负责提出流程管理系统文件、质量管理体系文件的修改要求； 3.4负责业务流程管理体系的执行情况的日常检查和监督、提出改进意见； 3.5组织定期审核业务流程管理体系，确保体系得以有效运行； 3.6负责系统规划公司信息系统和各系统之间的平衡； 3.7向管理层提供管流程改善建议。
●以计划和成果为导向，完成 各自的工作 ●项目职责负责人、项目专员 在项目接受项目负责人的领导
职能定位策略：
■将项目经营 活动中心放在 地区公司 ■项目层面决 策权通过PMO体 系下放到地区 公司 ■新成立公司 管控层级适当 上升 ■对所有项目 的管控要点、 标准及方法不 变。
项目运营组织构架达成目的
2、计划达成率很低，基本上都是外部原因； 3、出现困难调计划，不是解决困难。
地产行业运作特点
1、开发周期长：监控成本和监控难度 2、内外部接口多：协调和可控性难度 3、以人为主：标准化程度低、一致性难度 4、并行运作多：横向协调与计划控制难度 5、难纠错：纠错成本很大，难度很高
计划运营管理实施的困惑
信息管理
4.1负责向集团提出公司信息化建设的建议，特别时与运营相关的业务系统； 4.2负责向集团提出专业软件系统的改善要求；
项目运营管理的分工
集团
管理部门(机构 )
运营中心
地区 公司
项目 公司
PMO 项目团队
职能 ●制定制度 ●知识管理和资源共享 ●投资决策 ●集团关键节点管控 ●阶段性成果管控
●项目预案的审核与控制 ●项目进度计划的审核与控制 ●项目目标成本的审核与控制 ●项目质量与阶段性成果的审 核与控制 ●项目投资收益监控与应付
运
三令：筹备令、开发令、开工令
六会：启动会、实施会、开工会、 开盘会、入伙会、后评估会
营
管
（一级）项目关
理
键节点(12个)
体
系
三级项目
开发计划
(二级)项目 主项计划
项目开工前主项计划 项目开工后主项计划
(三级)各专业 网络图计划
策划和设计网络图计划 工程网络图计划 营销网络图计划
计划与六会的关系
层级 一级 二级 三级
营销网络图计划
在主项计划确定后一
周内完成首次编制， 之后月度动态滚动
六会与三令的关系
项目开发阶段
投资决策 项目策划 项目策划- 概/方案设计
概/方案设计 扩/施工图设计
扩/施工图设计 基础开工
基础开工开盘
六会 ———— 项目启动会 项目实施会
项目开工会 项目开盘会
会议召开时机 ————
计划名称
确定时点 (与六会的关系)
项目关键节点计划(12个)
工程开工前的关键节 点计划，与项目启动
会上正式确定。
工程开工后的关键节 点计划，在项目开工
会上正式确定。
项目主项计划
项目开工前主项计划
在项目启动会上正式 确定
项目开工后主项计划
在项目开工会上正式 确定
各专业三级 网络图计划
策划与设计 网络图计划 工程网络图计划