《日本电产的故事》CHAPTER1

日本电产的故事

---作者：金盛浩

萧条期做到10倍的增长，

涉及领域均位于世界首位，

被誉为“神话”的企业

为什么要学习日本电产

1973年，起初由4名成员组成并在一个3平米左右的乡村仓库开始起步的公司，如今已经成长为旗下拥有140家子公司，13万职员，销售额达到18兆元的超强企业---日本电产。是什么能让他们变得如此强大，是什么鞭策着他们走到现在？

-刚创业就猛击“石油危机”，打破成长期“10年萧条”历史！始终以“及时，必须，做到为止”为企业的座右铭，让来往企业都为之感叹的最强执行组织。

-接手合并30多家因赤字饱受煎熬的竞争企业，并仅在1年内变亏为盈的超强经营理念。-制作风扇用马达，超精密马达，硬盘用马达，车用马达等等，凡是着手的领域都位于世界第一，使IBM，苹果，3M，丰田等世界上屈指可数的企业也在争先渴望得到部件供应的公司。

-把“吃饭快”，“大声说话”，“打扫卫生间”等不着边际的内容纳入面试考试，仅录用三流人才，却做到了在与世界超一流企业的竞争中的胜出。让人叹服的人才战略秘诀。

-“做的活要比别人多两倍”，“即使是周末也得投入到工作中”“凡是新员工就甭想休息”…

经常用这些严厉的话语大声呵斥的永守重信社长，能评入“世界上最受尊敬的CEO30人”

的原因。

不可思议且特别的企业，

仿佛有些不合理，但总能给人无限活力的公司。

现在开始，让我们一同走进他们成功的故事。

PART01

面对危机毅然坚强的职员才能救活公司！

---无论是利益，成果，还是能打破危机的妙策。一切都在于“人”。CHAPTER1

有干劲的三流比状态散漫的一流更优秀。

---日本电产“职员training”方法

“一流企业和三流企业的差距不在于产品品质，而在于职员的素质。如果能力是一流，人品却是三流，那么他的实绩必定会在5流一下。”

创建如此庞大motor帝国的创始人---永守重信社长。1973年创立并在极短的时间内形成的日本电产，不仅在日本本地，世界各国企业经营者也为之叹服。称它为具备独创性经营模式的标志性公司。

调查永守社长的演讲历史，会知道他的演讲面向的层面是多样化的。倾听者中不仅有以CEO为目标的上班族，还有人气演员，有政治家，学者，公务员，学生甚至到普通家庭主妇。

永守社长在不轻易出面演讲方面是出了名的。不知是不是因为这个原因，每次他上前演讲，开场白都是基本相同的。那就是---“虽然目前企业小有成就，已步入正轨，但如果作为一个经营者，一旦开始向外夸耀自己的成果，摆出一副自以为了不起的样子对‘我的经营秘诀’夸夸其谈，这只能提前预示着这个企业将要走向衰弱。”

他认为‘经营者就是家长，是负责公司职员及家属们生活的大家长’，因此他总说工作中绝不能允许放松任何一瞬间，当然实际上也不可能会有这种闲暇时间。有时间去悠闲地打高尔夫的社长是不称职的。因为如果一旦被戴高帽子并开始到处去炫耀自己，他对于自己工作的集中力也只能是越来越弱。

“我们招聘时绝不看一个人的学习成绩，仅凭直接面试来选择员工。可是录用这些准备或学习不充分的员工不仅对于我这个社长，还是对于负责培训员工的各位leader都是一个很大的挑战。因为想要教好大家，我们自己也得需要不断地学习，根本就没有时间干些其他的事情。对于我们来说工作是职业，是兴趣，也是消遣。这就是三流的我们聚到一起最终能成为一流的秘诀。”

企业可存续的理由中尤为重要的是“雇用”。坚信引导职员实现自己的理想，为员工能成为所属领域最高的专家不断提供所需空间和支持，才是一个企业最重要的价值所在。而其次才是‘追求利益’。

当然，不追求利益的企业是没有存在价值的。为了‘雇用’到更多的人，企业不得不自我成长。那么，什么能让企业迅速成长起来呢？也是一个字“人”。永守社长坚信：只要在职员身上彻底地做好“基础投资”，职员必定会自然而然的为公司创造成绩。就因为这样，他每次与经营团队一同安排新一年工作计划时，首先关注的就是与职员相关的活动或者是职员们的培训日程。1年里足足有35周，每周星期日都会安排两个小时的“与CEO对话”活动，当然这个日程的出席人非永守社长本人莫属。

笑到最后的人，必定会是赢家。

日本电产起初不是一个受人瞩目的企业。但人们都很好奇当初那个不起眼的小公司，一个连职员也没事可做的企业，怎么能够拥有现在如此庞大竞争力。

现在虽然也不是看学历用人，但公司刚起步时这样的小公司想要聘到名门大学出身的人才几乎就是妄想。在这么恶劣的环境下怎么还能出现创意，还能有如此优秀的业绩。在一些不知情的人看来这只能是一个mystery。

作为一个经营者再怎么能力出众也很难做到，在短短的时间内得出如此惊人的成果。如果没有全体职员共同的努力，想要形成30年之久的持续稳定的正向增长是绝对不可能的事情。

听与日本电产职员有过往来的人说无法忘记当初“木讷”的初印象。当然，如果在外貌华丽，伶牙俐齿的名门出身的人立场上看，既不赶时髦，又不会油嘴滑舌的日本电产职员很有可能会给人这种印象。有位日本电产的客户方职员说“对产品做不了流畅的说明，只一再强调对于产品质量的信心。不知那位朋友

是犯傻不会解释呢，还是因为对于产品过于信任认为根本没有必要进行说明，当时真的是非常迷惑。可是从实际产品性能测试结果来看，单从品质方面真的像他所说确实是最棒的。”

总结对于日本电产职员们的评价就是“与其说是精明，头脑好，还不如说有一股老实，固执的狠劲。”职员不论做那一块领域，也不论是老员工还是新员工起初都是从实地现场工作开始的。即使是会计或者负责宣传的人员也绝不例外。甚至初出茅庐的新员工也安排在研究并开发的实战工作岗位中。当然在销售第一线上的实战经验也是必不可少的。

最初把新员工安排在“实战场上”，他们都是慌里慌张，不知所措。但就因为日本电产对于新员工有如此严酷的训练，并持着他独有的信念，即使刚开始是需要花费一段时间来进行磨练。但最终得到的肯定会是一支“武装”成战无不胜的超强团队。

既荒唐又看似单纯无知的他们有着自己独特的座右铭：

---日本电产的座右铭

1.及时做（Do it now）

2.一定做（Do it without fail）

3.做到为止（Do it until completed）

永守社长曾说过这样一席话。

“开始就在一个体系稳定的大企业工作的话，即使是没有能直接参与过，只要能坚持一段时间不管是接触还是间接接触，最终肯定会让一个人掌握到一定程度的技术原理。所以不需要用这些大家都知道的理论做一个表面上的解释。很多企业对于员工都把时间浪费在培养‘应对客户的技巧’或‘怎样能给对方留下好印象’等方面。但这种固定模式灌输多了只能助长员工在面对问题时‘这可行不通’‘连书里都写做起来肯定很难。。。’等软弱且容易放弃的坏习惯。

我们在培养销售人员时绝不会让他们‘用口才来说服客户’反而是教他们‘不管对方提什么要求一定要做到细心听·认真记。然后回到公司就得马上着手开始解决，并且最终一定要完全解决掉才可以。如果一个人做不了就两个人一起讨论，两个人讨论行不通的话，即使熬夜做实验也得把最终的结论得出来。心里一定要谨记不管顾客提出了什么样的不满，我们只要一心想着怎么解决问题进而能让顾客满意就可以了。’这就是我们培养职员的方式。”

目前已经成为日本电产的leader,公司骨干职员们，在回想起当时初入公司“发蒙”的新员工生活，现在也是感慨万分。

“当时竟是阅读一些上学时也完全不敢兴趣且枯燥乏味的专业性书籍，并且不断地进行思考，不管是坐地铁也好，走路也好，睡觉前也好，总之除了想还是想。别说，这样还真管用。最后肯定都能想到好的idea。但这个idea仅是一个开头，随后还得拿着这个想法继续进行反复的实验，当然实验肯定也有失败的时候，每当这时侯前辈们就会用‘现在的失败就是走向改善的标志’等话语鼓励我们继续努力。等尝尽了这种无数次的失败，当有一天回头看，你就能看到自己的进步，同时也会因比其他公司的职员进步的太多太多而被吓到。

日本电产的哲学是‘问题是为了被解决才存在的’。

日本电产的文化里是绝对没有在解决问题时因它的难度太大从而找一些‘理由’逃避，妥协等说法。一个公司如果刚开始就养成为妥协找理由的习惯，那么那里的职员也终究优秀不到哪儿去，这就是永守社长一贯的主张。

“坚持不懈的人，必能笑到最后”

这句话在公司内已经变成了一个“习惯法则”。

日本电产对于职员的培训课程一般都安排在星期六和星期日。参与培训的人员包括新员工，社长，核心leader，无一例外。对于业务本身也很陌生的新员工来说，仅凭在工作日内接受培训，其坚强的意志是绝对树立不起来的。同时公司对为了新员工培训把休息日都贡献出来的职员，定出了相关“补偿”机制，那就是允许以1年为单位自己安排并调整假日。