企业如何构建自己的商业模式

企业如何构建自己的商业模式

市场竞争随着市场的成熟、发育，越来越猛烈。几乎每一个产业领域都有许许多多的企业在共同分食着市场份额。因此，企业就开始追求差异化。差异化表现在专门多方面，而差异化的核心确实是构建不同的商业模式。

不同规模的企业，不同状态的企业，不同行业的企业，不同类型的企业有着不一样的商业模式，但又遵守着许多共同的商业规律。因而，商业模式也永久是共性中有个性，个性又符合于共性的。

按企业的状态来看，有创业型企业，有成长型企业，有成熟型企业，有扩张型企业。

创业型企业最重要的是在创业前一定先设计好商业模式。这是中国创业者们最容易忽略的一关。由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事。要么是拿钱找事，要么是拿事找钱。至于有了钱又有了事如何能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够，分析不够。经常导致血本无归。即使专门多后来成功的企业，也是在稀里糊涂成功以后，才来认真琢磨商业模式的。

企业创业者必须从以下几个方面去分析商业模式，并不是简单地做可行性分析报告。

第一看要投资或创业的企业是制造业、流通业，依旧服务业。如制造业的差不多商业模式是“供应——生产——销售”，服务业的差不多模式是“采购——销售”。

其次要研究市场：即你生产、服务的产品市场有多大，在哪里，你的市场是为哪个层面的客户提供服务。即产品定位。

第三要研究竞争对手：即在你的地区、你的市场、你的产品（服务）、你的客户群体内，有哪些竞争对手，这些竞争对手有什么优势，有什么劣势。

第四才是依照外在分析，设计创业的商业模式。

创业并不差不多上由小到大。有的是小打小闹开始，有的却是高举高打。小的，能够小到不用投资；大的能够几十亿、百亿、千亿。国内闻名的白酒品牌“金六福”的商业模式就专门专门。新华联集团在投资白酒业的时候，中国白酒市场差不多专门成熟，群雄纷争，分食着中国全国性和地点的白酒市场。一些闻名品牌长盛不衰，假冒伪劣也打不倒。新创品牌此起彼伏。假如用传统商业模式，投资建窖地，做配方、发酵、酿酒、出售、占据市场、打出品牌，会有专门大的风险，投资量大、投资周期长、又不擅白酒的生产、经营、治理。因此，他们采纳“借鸡生蛋”的商业模式，踩着巨人的肩膀，与中国白酒第一品牌五粮液合作。自创品牌又不生产一瓶酒，连一个酒盖都不生产，并在营销上下功夫，建立了庞大的销售体系，获得庞大成功。固定资产连一家小酒厂的规模都没有，却拥有年20亿的销售额。

金六福的商业模式的精妙处在于：将五粮液成功的一切“据为己有”；不做大量固定生产投资，可依照自己的资金实力由小而大的去从事经营，量力而行，幸免了投资风险；金六福品牌的无形资产属于金六福公司，即使与五粮液合作发生了分歧，金六福自己的品牌也差不多能够自立门户了。同时，金六福与五粮液之间虽为不同的体制，不同的投资主体，相互之间还没有股权关系，仅仅是OEM关系，但金六福并没有冲击五粮液的主打品牌市场，使五粮液反而在不用发生营销成本的基础上增大了销售量；五粮液的品牌也被金六福每年仅数千万的广告投入在宣传。

处于培养期或成长期的企业一样来说差不多初步形成了自己的商业模式。那个期间是一个企业最为关键的时候。许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至显现亏损、创业失败。这期间的企业最重要的确实是要找创新的商业模式作为突破口。第一是看自己的企业，这时期的产品或服务是区域性的依旧全国性的。假如是区域性的，你必须研究同一区域与你同一规模的企业，看这些企业的商业模式与本企业商业模式的异同。吸取别人的优点，找到别人的缺点，制造性地改造你的商业模式。或许，你就能够获得成功。

万通集团曾经有一个经典案例。1996年，历经两年半建设的北京万通新世界广场闪亮登场，获得史无前例的高价销售业绩。而与该物业仅一路之隔、位于阜城外大街北边的四川大厦，由于体制的问题盖了十三年还没有竣工。两种体制、两个商业结果，一时传为佳话。然而，万通广场地下一层至五层的商场经营却是另一番景象。尽管万通引入了美国人参与经营、尽管也从西单商场、友谊商场高薪聘请零售经营人才，但关于从未从事过商业零售的万通来讲，仍旧显露出败象，连续亏损。相反，四川大厦内的华联商场却后来居上，经营红火。当时想了专门多方法也没能改观。直到1999年开业两年多以后，万通在商业模式上做了一个大胆创新才一改颓势，一举成功。万通的方法是舍弃自己并不擅长的自营模式，将所有经营面积化整为零，全部出租给小商贩，使万通广场变成小商品批发市场，让那些平常只能利用大街小巷的三角地带被挤压在专门小范畴内经营的小商小贩一下子涌进繁华、高档的大商场摆摊，如登大雅之堂。小商贩几乎是抱着大把大把的现钞涌了进来。万通广场一夜之间扭亏为盈，还省去了经营治理的程序。

万通在商业模式上的变化至少给我们以下启发：

做房地产万通是内行，可说比国有体制的四川大厦成功。做商业，万通是外行，没有较为长期的学习、实践，仍旧比不上国有体制的华联。

外行与内行在一个区域内发生同质化竞争的时候，万通没有选择恶性竞争的方式，打价格战，诋毁竞争对手，而是选择错位经营，和平共处。

万通此举还开始了从多元化投资经营向专业化调整的第一步，舍弃投资经营零售业。

选择调整并没有采纳“壮士断臂”的方式，低价割肉，而是通过商业模式的创新，既退出了零售业，又转亏为盈。

处于成熟型的企业选用什么样的商业模式尤为重要。

成熟型企业走过了创业的艰巨，经历了成长期的苦恼，步入平稳进展的成熟期。这一时期的企业能否成为全国性、跨国企业，那个时期便是分水岭。

这类企业的商业模式比较成熟，也比较成型。但这类企业也容易现两类错误。一类错误是固守商业模式，把历史的成功作为必定，不管环境有多大变化，不管竞争对手是否差不多步步紧逼，自己仍旧一成不变，墨守成规，机械地沿用原有商业模式。最后衰退甚至破产，退出商业舞台；另一类是盲目认为自己的成功，不在原有基础上挖掘熟悉的市场空间、产业空间、价值空间，而展开多元化投资、多元化经营，导致驾驭不了新的商业模式而走向失败。

这些错误是中国企业最为一般的错误。这类企业如何幸免这些错误的发生，我认为有几个工作要做。

利用领先优势，查找可能会给自己构成威逼的企业，进行并购，整合来排除竞争对手的威逼。

创新商业模式，提升核心竞争能力。

商业模式永久没有一成不变的，创新是无限的。OEM模式是大型企业利用商业模式的创新来扩大规模同时又降低投资风险的典范。麦当劳、肯德基以及国内许多企业都采纳了这种方式。然而OEM的治理又不能一劳永逸。

一家连锁企业进展到几十家店的时候，由于投资治理的规模增大、范畴更广、治理半径延长，企业的治理精髓专门难从企业本部不走样地传递到每个店的末梢。这种信息在传递中的衰减专门容易导致企业业绩的下降。因此，产生了各种形式的加盟店。企业的进展不再依靠直截了当投资进行扩张，而是用牺牲投资收益作为成本，通过标准化治理，出售企业的无形资产来获得收益，尽管这种收益的单位收入减少，然而由于规模扩大，获得了更大的规模效益，因而既扩大了企业的阻碍力，扩大了市场份额，又降低了投资风险。关于上市公司，更有利于获得股票的市场增值。

然而，加盟的快捷增长往往又是一柄双刃剑。加盟商与主体在企业之间大多数没有资本之间的关系，是两个不同的法人主体，在分享一个产品、一个品牌、一种商业模式下的市场收益，因而双方既相联合又相制约。因而主体企业必须深刻地明白得和认识如此的关系。在无限扩张、不断获得收益、严格约束、规范加盟商的同时，也不能高枕无忧，应当随时保持主体企业的活力，