第四讲人力资源规划

3.人力资源“水池”模型
人力资源“水池”模型是在预测企业内部人 员流动的基础上来预测人力资源的内部供给， 该模型是从职位出发进行分析，预测的是未 来某一时间现实的供给。这种方法一般要针 对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。
例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用 首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员 流动情况 未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量－流出 人员的数量
划
生产率提高
聘程序
三、人力资源规划的步骤和程序
企业的内部环境： 经营战略、发展规划、 管理风格、管理体系
企业的外部环境： 政治、经济、文化、
法律、相关政策
企业现有的人力资源： 人力资源的数量、 质量、结构、潜力
需求分析
供给分析
职位分析
需求预测 需求的数量、质量
内部供给 人员分析
内部供给预测
外部供给
流入9人
现有员工30人
流出15人
未来的内部供给 量为24人
调入6人 调入10人
调入6人
现有人员30人 调出和离职10人
晋升 5人
降职 3人
现有人员40人 调出和离职5人
晋升 8人
降职 4人
未来的供给28人 未来的供给47人
现有人员50人 调出和离职12人
未来的供给40人
内部 供给 总量 为115 人
我们按照对职位进行分析的思路来预测 人力资源需求。企业设置多少职位，就 需要多少人员；设置什么样的职位，就 需要什么样的人员。因此，只要预测出 企业内部职位的变动，相应地就能预测 出企业对人力资源的需求，既要有数量 上的也要有质量上的。
（一）影响人力资源需求的因素 1、企业的外部环境因素 2、企业内部因素 3、人力资源自身状况因素
第四讲 人力资源规划
学习目标
1.人力资源规划含义、作用 2.人力资源总体规划与各具体业务计划的关系 3.人力资源规划(供给与预测)的流程、方法 4.人力资源供需失衡时的平衡方法
一、人力资源规划的含义和作用
（一）人力资源的含义 广义的人力资源规划是指根据组织
的发展战略、目标及内外环境的变化， 科学地预测、分析未来的组织任务和 环境对企业的要求，为完成这些任务 和满足这些要求而提供人力资源的过 程。
外部供给主要是对影响供给的因素进行判断， 从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预 测。
影响外部供给的因素主要有：
外部劳动力市场的状况。 人们的就业意识。 企业的吸引力。
五、人力资源需求的预测
人力资源需求的预测就是指对企业在未来某 一特定时期内所需要的人力资源的数量、质 量以及结构进行估计。
人力资源需求预测的思路
3．供给小于需求
当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两 个角度来平衡供需，可以采取下列措施： 第一、从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最 为直接的一种方法，可以雇佣全职的也可以雇佣兼职 的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长 期的，就要雇佣全职的；如果是短期需求增加，就可 以雇佣兼职的或临时的。 第二、提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的 一种有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改 进生产技术，增加工资，进行技能培训，调整工作方 式等等。 第三、延长工作时间，让员工加班加点。 第四、降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进 行内部调整，增加内部的流动来提高某些职位的供给。 第五、可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于 减少了对人力资源的需求。
4.马尔科夫模型
马尔科夫模型是用来预测等事件间隔点上 （一般为1年）各类人员分布状况的一种动态 预测方法。这也是从统计学中借鉴过来的一 种定量预测方法。它的基本思想是找出过去 人力资源流动的比例，依此来预测未来人力 资源供给的情况。
马尔可夫模型示例
期初人数
A
A
40
0.90
B
80
0.10
C
100
D
5.比率预测法
这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的 一种预测方法。
进行预测时，首先要计算出人均的生产效率， 然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源 的需求，即
所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率 例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够
承担40名学生的工作量，如果明年学校准备使 在校生达到4 000人，就需要100名老师。
扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月20日 星期五 下午4时 34分21 秒16:3 4:2120. 11.20
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2020.1 1.20Friday , November 20, 2020
天生我材必有用，千金散尽还复来。1 6:34:21 16:34:2 116:34 11/20/2 020 4:34:21 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2016 :34:211 6:34No v-2020 -Nov-2 0
轮换
政策
预算
人员的资格标准、 人员的来源范围、 招聘选拔费用 人员的起点待遇
任职条件、职位 轮换的范围和时 间
按使用规模、 类别和人员状 况决定薪酬预 算
人员接替和 后备人员数量保 提升计划 持、人员结构的
改善
选拔标准、提升 比例、未来提升 人员的安置
职位变动引起 的工资变动
培训的数量和类 培训与开发 型、提供内部的
趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去 几年内人员数量的数据，并且用这些数据作 图，然后用数学方法进行修正，使其成为一 条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出 未来的变化趋势。
趋势预测法举例
年度 1 2 3 4 5 6 7 8 人数 450 455 465 480 485 490 510 525
如果考虑到生产效率的变化，计算公式可 以作如下修改：
所需要的人力资源数量=目前人均的生产效未率来X的（业1+务生量产效率的变化率）
劳动定额法
劳动定额－－是对劳动者在单位时间内应完成的工作
量的规定。在已知企业计划任务总量及制定了科学合
理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法预测人力资
源的需求量。公式：N= W/q (1+R)
计划 供给、提高工作 效率
工资激励计
劳动供给增加、 士气提高、绩效
划
改善
员工关系计 提高工作效率、
划
员工关系改善、
离职率降低
培训计划的安 排、培训时间 和效果的保证
工资政策、激 励政策、激励 方式
民主管理、加 强沟通
培训开发的总 成本
增加工资奖金 的数额
法律诉讼费用
退休解聘计 劳动力成本降低、 退休政策及解 安置费用
3.德尔菲法,又称背靠背法
预测 组织
预测结果
调查表1
调查结果2（反馈1） 调查结果3（反馈2） 调查结果4（反馈3）
专家组
结果1 结果2 结果3 结果4
4.趋势预测法
趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的 员工数量的历史数据，分析它在未来的变动 趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人 力资源需求量。
（二）人力资源需求预测的方法
人员替换法 主观判断法 德尔菲法 趋势预测法 比率预测法
1.人员替换法
2.主观判断法
这是一种最为简单的预测方法，由管理人员 凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所 需要的人力资源作出估计。
实际操作中，先由各个部门的负责人根据本 部门未来一定时期内工作量的情况来预测本 部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最 高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需 求。
人数变量是Y，年度是X，那么根据以下公式可以分别计算出
a=435.357 b=10.476 由此得出趋势线可以表示为：Y=435.357+10.476X。这样就可以预测出第 二年和第四年的人力资源的人力资源需求： Y=435.357+10.476×10.476（8+2）=540.117≈541 Y=435.357+10.476×10.476（8+4）=561.069≈562 所以，今后第二年的人力资源需求量为541人，第四年为562人。
劳动力市场状况 择业偏好
企业吸引力 外部竞争
外部供给预测
比较 需求预测 需求预测策略
供给的数量、质量
四、人力资源供给的预测
人力资源供给的预测是指为满足组织未来 的人力资源需求，对在未来某一特定时期 内组织能够获得的人力资源的数量、质量 以及结构进行估计。
（一）企业内部人力资源供给的预测 人力资源供给预测的方法 技能清单 人员替换 人力资源“水池”模型 马尔科夫模型
（二）人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系
薪酬管理
绩效管理
需求预测
供给预测
供给小于 需求
供给等于 需求*
供给大于 需求
员工配置 解聘辞退
ห้องสมุดไป่ตู้培训开发 员工配置 员工招聘
二、人力资源规划的层次
规划名称
目标
类型、数量、层
人员补充计 划
次对人员素质结
构的改善
部门编制、人力
人员配置计 资源结构优化、
划
职位匹配、职位
六、人力资源供需预测策略方法
供需总量平衡，结构不匹配
供给大于需求 供给小于需求
策略
人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给
和需求的平衡，因此在预测出人力资源的供给和需求之 后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取 相应的措施。 1．供给和需求总量平衡，结构不匹配 企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，
你是否愿意承担其他类型的工作？
是
否
个人 你是否愿意调换到其他部门工作?
是
否
意向
你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？
是
否
如有可能，你愿承担哪种工作？
改善目前的技能和绩效：
你认为目前最需要的培训 是什么？
晋升所需要的经验和能力：
2.人员替换
这种方法就是对企业现有的人员状况做出 评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出 判断，以此来预测企业潜在的内部供给。
N --人力资源需求量
W--- 计划期任务总量
q—企业定额标准
R—计划期劳动生产率变动系数
例5 某企业预计明年后生产机床5000台，平均每个
工人的年生产能力是10台，企业技术进步使工人生产
率提高10％，经验导致生产率提高8％，应管理问题
导致生产率降低6%,问明年需要多少工人？
解：N = 5000/10(1+0.1+0.08-0.06)=510(人)
1.技能清单
技能清单是一个用来反映员工工作能力特征 的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、 持有的资格证书、工作能力的评价等内容。
姓 名： 职位
出生年月：
教育 背景
婚姻状况： 类别 大学 硕士
学校
博士
技能
训练 背景
训练主 题
技能种类 训练机构
部 门： 到职日期：
毕业日期
主修科目
所获证书 训练时间
第三、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员， 补充企业需要的人员，以调整人员的结构。
2．供给大于需求
当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供 给和需求两方面来平衡供需： 第一、企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以 增加对人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营 吸纳过剩的人力资源供给。 第二、永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比 较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往 往会受到政府的限制。 第三、鼓励员工提前退休，就是给那些接进退休年龄 的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。 第四、冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自 然减员来减少供给。 第五、缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低 员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。 第六、对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储 备，为将来的发展做好准备。
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。16:34:2116:3 4:2116:34Friday , November 20, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 2020.1 1.2016:34:2116 :34:21 November 20, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月20日 下午4时 34分20 .11.202 0.11.20
即使在供需总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构 上出现不平衡。对于结构性的人力资源供需不平衡，一 般要采取下列措施实现平衡：
第一、进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降 职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源 需求。
第二、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从 事空缺职位的工作。
150
期初人数
A
A
40
36
B
80
8
C
120
D
160
预计人员供应量
44
员工流动概率
B
C
D
0.70
0.10
0.75
0.05
0.20
0.60
员工调动估计
B
C
D
56
10
75
5
30
90
66
105
95
离职率 0.10 0.20 0.10 0.20
离职率 4 16 10 30 60
(二)企业外部人力资源供给的预测