民企业内部管理体系诊断分析报告

温州某民企内部治理体系诊断报告

咨询作业活动记录：

1、2004年12月5日至12月29日，专家组赴该公司进行访谈，生产现场参观、考察，相关资料收集；

2、2005年1月2日至1月5日，资料研读，专家组内部讨论。

3、1月6日至1月10日，拟草诊断报告，并就有关细节开展内部讨论.

4、1月11日至1月20日，诊断报告的论证、修订、弥补、完善，并形成正式文稿；

5、1月28日，递交诊断报告纲要，并解读报告内容。

诊断目的与原则：

1、通过本次诊断，专家组认为，尽管该公司内部治理体系存在着一些问题与不足，然而，这些问题大都属于企业进展进程中的问题，而且目前该公司的领导也差不多意识到并已逐步采取了一系列整改措施。作业组的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，不管对问题的提出依旧后续对策与策略的设计，差不多上有积极意义的。

2、自咨询作业正式开始之日起，项目组成员总计花费了近二个月的时刻对该公司的治理现状进行调查、了解、研究和论证，但与身在利成工作、奋斗多年的利成领导和职员相比，我们的认知与看法也一定会存在着许多偏颇与不足。但出于职业立场和对客户的责任感，我们仍然会本着“知无不言，言无不尽”的原则将我们的真实感受如实表达。缺憾与“冒犯”之处敬请利成领导予以理解和谅解。

3、本诊断报告，供公司领导考证，以确定进一步明确解决问题的方向和时刻顺序。

0、本次诊断作业的差不多感受

在对该公司治理体系进行了解和诊断的过程中，xxx咨询专家组成员强烈地感受到现任领导班子对本次诊断作业的高度重视和全力支持，也对整个利成人的精神风貌有了一个较为系统和客观的了解。

我们感受到：

在公司成立初期，公司加工对象的定位较为模糊，加工领域涉及卫浴电镀、文具电镀、服装辅料电镀等产品。由于加工对象不一致，涉及到的标准和要求也不尽相同，该公司在市场竞争中无法进展其核心竞争力，其结果不尽如人意。自2000年开始，公司将核心服务产品定位于锁具电镀加工。集中优势资源，利用对锁具产品的专业化认识与高品质加工标准，该公司始终保持了专业锁具电镀供应商的形象。

通过对公司各治理层人员和职员代表的访谈，我们看到：由于绝大多数利成人一直以来对该公司有着深深热爱的情感，该公司领导班子

的一系列有力举措，使目前该公司职员对企业规范化治理的必要性与紧迫性认识得以极大提高.在我们访谈的过程中，我们感到，多数人对该公司有着普遍的责任感，对该公司的下一步进展怀着深深的期望，也对此有足够的信心。

因此，我们认为，关于该公司的规范化治理提升其“再造”的差不多条件是具备的，我们对利成前景的信心是有着较为坚实的依托与理由的。

我们体会到，本次诊断以及继而开展的各项设计工作，得到了该公司领导班子的高度重视，承载着全体利成人的期望和重托，也背负着该公司股东们的厚望，由此，我们感受到了任务的艰巨和深深的责任。作为一家专业的治理咨询公司，我们能在该公司“创建电镀行业一流治理体系”的战略调整时期介入该公司的治理规划项目中来，深感荣幸。

相信，在该公司决策层的指挥下，在全体利成职员的不懈努力下，“创建电镀行业一流治理体系”，指日可待！

第一部分关于该公司治理组织体系与机制运行

1.1.综述

目前该公司下设行政部、生产部、质检部与财务部，负责该公司的内部治理、人力资源、生产治理，产品质量操纵与财务结算工作。各部门由公司总经理直接领导，各部门负责人的任免由公司决定，部门经理以下的人事权全面下放给各部门自主（除财务部）。应该讲在目前该公司企业规模与行业特性的状况下，这种公司体系内部责权明确的治理方式是较为实际和实效的。尤其值得欣慰的是，在对各部门负责人及公司领导进行深度访谈的过程中我们真切体会到，该公司高层领导对各部门的信任与放权程度是特不高的，各部门领导及职员也特不认可自己的治理权限及施展空间，该公司职员的心理感受与实际运营状态是比较健康和“自如”的。这关于一个规模不大的民营企业来讲，是特不可贵的。因此，我们将本次诊断的对象与范围大多锁定在了各部门运行体系内部及外部协调、工作流程上。

1.1.1.该公司治理体系面临的要紧问题

为奠定该公司坚实的内部治理基础，为公司在今后的3-5年进展中提供良好的治理保障，确保该公司既定目标的顺利实现，从2004年

起，该公司在内部作出了一系列治理改革，如：调整公司组织结构、重新调整部门人员、加强车间的生产现场治理、进行绩效考核、严格考勤与宿舍治理制度、建立职员档案、实行定期会议制度、组建质检部门等一系列基础治理工作。并在局部范围内取得了一定的实效。但从现代企业规范化治理的观点及该公司进展预期角度看，该公司的治理体系仍存在着以下几方面的问题与缺憾：

1) 现代治理意识尚需提高，治理的思维方式较为滞后；

2) 缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制；

3) 信息收集和运用的能力薄弱，未将其形成战略性明确的工作内容与环节；

4) 内部治理的系统化、规范化程度较低；

5) 行政组织体系功能欠缺，企业内部行政治理与操纵职能未能有效执行；

6) 质检部门设置不尽合理，部门职责模糊（如：巡检人员与车间检验人员因产品检验标准问题经常发生冲突等），与生产部之间对产品质量标准的认定不统一、处理权限的设置不够科学；

7) 生产流程存在只能划分与工作衔接的模糊地带，部分流程可操作性不强；

8) 公司人力资源储备、人才培育与选拔、业绩考核等方面缺少规范、科学、合理的机制，公司企业文化氛围缺乏吸引力和激励性；

9) 公司内部缺乏学习氛围与机制，导致治理制度的推行不够连续与深入，造成部分治理制度的推行较难得到有效的落实；

10) 缺乏风险监控机制，事后操纵现象时常发生；

11) 现代治理工具运用欠佳。

1.2.关于治理观念的现状分析

1.2.1.规范化治理意识与现代治理观念尚待提高