建立长期可持续性的竞争优势并改善短期绩效
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PAI981015HK-bl-pr2(97gb)
经验及改善措施
试点的经验及成果使小组认为改革方案是有效并且有操作性的，虽然还需要一 些细节的修正或细化。但在执行方法上，小组通过试点经验得到不少改善的提 示，同时人员技能也通过实际工作而提高，可改善日后的推广效率。 ¶ 方案的修正及细化 ¶ 方案执行的改善方法 ¶ 执行时对市场环境的应变
招聘和培训是 长期提高队伍 素质的关键
*
提供选拨标准及流程作为对选拨人员质量的管控措施，最终决定权属于机构总经理室
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招聘和培训制度上的改善是长期提高队伍素质的必要条件，虽然小组未能在短期内将这制度建 立起来，但将在下一步协助总公司市场部建立起这wenku.baidu.com套体系。
推广组组长 副总 销售 • • • 两核 • • •
销售项目经理 (业务副总 业务副总) 业务副总 • • • 2人*
副总
副总
• • • • • • • • • • • •
• • • • • • • • • • • •
• • • • • • • • •
• • •
两核项目经理 (产品副总 产品副总) 产品副总 • • • 2人*
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• 两核部门之间要保证协调与 沟通
• 减少架构调整的震动和争议
• 两核部门经理的技能要求有 变化，对人员素质要求高
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方案执行改善方法
在执行方法上小组应该改善与机构的合作方式，加强对机构的了解，共同制定改善目标，加强 认同及参与感。
改善与机构的合作方式— 加强认同感 改善与机构的合作方式
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方案内最有争议性的就是两核的组织架构，小组考虑到公司未来的需求，利用这一次的改革力 量将组织架构转变，为未来市场发展做好准备。
最争议性议题— 二级机构以两核划分组织架构 最争议性议题
优点 二级机构以 • 对一级操作的管理比较顺 两核划分 • 随着市场的发展，核保、核的专业 化差异会日异明显，服务对象也不 一样，两核划分顺应了这样的趋势 • 可以达到较好的资源及技能共享， 尤其是有利于实现集中理赔，节约 资源和降低赔付 缺点 • 产品的经营责任不易明确，总分之 间需要沟通 • 争议大，需要较大的观念转变 通过管控， KPI可以解决
招聘和培训的重要性
高
激励
培养
技 能
低 可 培 养 低 、 无 法 培 养
淘汰？
激励
指导、 培养
• 目前主管对 业务员的培 养起主导作 用 • 但长期正式 地对主管和 业务员进行 培养也是关 键
下一步主要工作 • 招聘 • 目标、筛选条件 • 渠道 • 薪酬条件 • 流程 • 执行、管控 • 生涯规划 • 内容 • 资料的建立 • 所需资源 • 执行方式和管控
• 培训 淘汰 调岗
低 意愿 • 目前有不少业务员需要淘汰， 淘汰后则必须招聘新人以保持 增长动力，因此招聘是关键
• 推动起来比较吃力，需要较多的人 力和时间
• 虽然产品架构能够应付目前市场需求， 但国际先进经验显示以两核划分是较佳 的管理模式，特别是在未来 会因为市场 的发展变得 更重要 • 小组希望利用小组的推广力量将组织架 构转变，为未来市场发展做好准备
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南京
• 少量岗位缺人
杭州
• 客服部由于置场问题，操作 还待理顺 • 计划成立的杭州分部与二级 机构之间的关系及人员配备 还待理顺 预计一个 月后都能 顺利运转
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至于目前对这方案的阻力，一部分是来自于对方案的误解。
两核组织架构调整认识上的误解
误解 • 组织架构的调整是对总 公司产品部门的原有工 作的否定 实际情况 • 产险改革是在原有工作基础上的提高完善，改革工作本 身不是对部门工作进行评判，更不是否定，在现行的方 案中，原有工作在流程，管理等方面的好经验都得到了 保留和强化 • 以两核划分组织架构并不意味着具体岗位不再按产品进 行专业化。相反，新的架构明确界定了各专业岗位的职 能定位，原有的岗位专业技能化得到了保留和强化 • 对二级机构的有效管理来自于关键业绩的定期跟踪与分 析，关键管理流程的有效实施，考核制度的跟进和人员 技能的提升，而不是只在于部门是否对口或是否可以 “管”制某个人。同时，管理的目的是为了一线操作， 因此一切都应围绕着怎样使按两核划分的一线机构操作 更顺的进行 • 短期而言，只要操作流程合理，管控和激励跟上去，不 进行架构调整确实更有利于推广工作的顺利进行，但架 构改变的优点是长时间才能体现，因此架构好坏不应以 短期效果来评价
两核架构调整实际上的问题及解决方法
两核组织架构调整的实际问题 • 总公司产品部门对二级机构 两核部门的管控方式需要转 变 建议的解决办法 • 总公司产品部门抓各机构的关键业绩指标和一些主要过 程指标，以报表数字作为管理依据和基础 • 通过管控工具以使总公司产品部及时了解机构操作状 况，提供指导，控制各机构审批权限 • 建立与关键业绩指标相挂钩的激励体制，使总公司产品 部门拥有部份考核权力 • 调整副总分工，使产品副总专职管理两核部门并对两核 业绩负责 • 设立定期的两核部门交流沟通关键管理流程 • 建立一体化的小型机平台，达到数据和指标计算的共享 • 重新排列两核推广工作的顺序，先进行流程、管控和薪 酬等非争议性工作的推广，在近期内保持各机构现有架 构的稳定 • 总公司做出决断，从上至下至少在行动上要统一，避免 不必要的争议 • 通过架构调整实行以工作量定岗定编，充实目前的两核 队伍 • 建立高技能的专业室主任队伍，专业审批线和行政管理 线可以分离、减少对部门经理技能要求的压力 • 通过架构调整和之后的稳定，建立两核导向，引导和培 训人员以核保/核赔进行技能分化
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小组也须改善与总公司部门的工作模式，从以小组为改革主导到以总公司部门为改革的主导。
改善小组与总公司的工作模式
小组主导， 从 小组主导，总公司部门配合 导至 • 总公司部门感觉不到推广的责任，缺 乏主动力 –没有得到充分的人员及资源支持 –许多部门采取旁观态度 • 总公司部门与小组缺乏共识，达不到 三个统一 –方案上的分歧公开化 –行动不能同步跟上 • 小组推广时缺少总公司的力度配合， 增加了推广阻力 –小组只能依靠宣导来影响机构 总公司部门主导， 到 总公司部门主导，小组提供技术及人员支援 以达到 • 总公司部门成为改革方案的拥有者，推动 者，及责任人 • 三个统一 • 推广力度的加强
* 需要设计诊断工具以协助操作
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同时在执行方法上，必须突出以机构作为推广主导及成果承担者的工作方式，需要转成机构要求推广小组成员协 助，而不是小组成员要求机构做推广工作。
改善与机构的合作方式— 使机构成为改革的主导 改善与机构的合作方式
从 机构一把手 兼推广负责人 到 推广总负责人 一把手 组织协调 组 2人* 人
推广中
• 成立以一把手及业务副 总为牵头人的推广小组 (包括外来支援和本地人 员) 确保机构不“ 滥用”业务员 仅次于客户的 概念
• 市场部中小客户组长 加入推广小组 • 市场部定位和职责要 明确及制定合适目标 和方向 • 要求市场部尽早参与 对团队的管理培训
• 协助机构建立起对市场 改变的快速反应机制
共同资源项目 经理(共同资 经理 共同资 源副总) 源副总 • •
执行上遇到的困难 • 机构一把手虽然为推广负责人，但仍有被动的感觉。而其他 班子成员，也都缺乏主动力 • 缺乏对机构推广结果的明确考核方法，没有真正起到责任落 实的作用 • 因为责任没有充分落实，机构缺乏主动性，迫使小组成员承 担起具体的工作策划及推动 • 推广小组成员感到在机构外部对内推广，阻力大 • 由于机构的内部推广组织没有很好的建立及调动，增加了小 组工作转移的困难
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• 按两核划分组织架构会 使产品专业技能丧失
• 二级机构分成核保、核 赔，总公司产品部门与 下面没有对口部门，没 办法管
• 现在改架构没有什么好 处，还可能带来赔付率 的上升
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但两核架构，就如任何的架构模式，都存在一些问题，但这些问题都有解决的方法。
* 推广小组成员
优点 • 明确机构内部推广组织及落实机构推广责任，尤 其是班子 • 加强机构主动性。主要工作策划及执行由机构负 责。推广小组提供技术支持、工作指导、及过程 和结果监督 关键在于明确机构责任及小组监督的角色 • 明确改革推广是总部对班子考核的重点 • 明确推广小组观察是对班子考核的主要依据
从 •我们只有两个月时间 •这是推广目的及具体目标 •这是推广内容 •开始执行 到 • 将推广时间延长至3个月，并将前3个星期作为诊断期 ~3个星期 诊断 认同改善重点 设立目标， 设立目标， 措施及责任
过于简化诊断 及认同过程
• 访谈及观察机构 • 与机构商讨，没 • 设立目标及改善 重要运作 定主要改善重点 措施，包括培训 (总部可以支援) • 明确责任人 • 参与者包括小 组，总部部门， 机构班子 • 加强机构对改革的认同感及参与感 • 加强对机构具体情况的了解，调整 方案，明确工作重点
从目前两核架构的运作情况来看，虽然仍面临著一些困难，但主要的问题是来自于调整时候的 必然困难，是可以克服的，而不是来自于组织架构本身的问题。
两核架构操作的现况
两核架构运转情况 上海 存在的问题 • 集中核赔，核保集中管理还 待进一步理顺 • 人员未同步到位
十分顺利 严重问题
二级机构两核部门 负责人的普遍反应 • 目前而言，无论以两核还 是以产品来划分架构都是 可以管好的 • 关键在于管控的落实，只 要管得好，包括总分之间 的协调问题都是可以解决 的 • 目前的调整困难主要来自 于人员和资源的不到位， 与架构没有什么太大关系 • 对于架构的争议和不同意 见的公开化使得下面的人 无所适从，有疑虑
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方案的修正及细化
试点的经验及成果使小组认为改革方案是有效并且有操作性的，但有一部份仍需细化。
方案中一部分需要细化
销售 • 业务员淘汰标准和执行方式 • 主管对业务员指导的方法和辅助工具 • 团队改变和人员变更的条件和方式 • 主管的日常考核监督方法 • 支公司经理薪酬，角色及功能 • 销售生涯规划的更明确化及宣导方法 • 招聘的目标人选，筛选条件，渠道及 执行方法 • 培训内容和资料的设计，所需资源和 推广方式 • 设计销售文化方案的执行计划和所需 资源 • 市场部功能在三级机构的发挥 • 市场部具体工作的细化及调整 两核 • 总结当地两核操作流程和原产品部 门改革方案的精华，在原方案中给 以突出 • 完善和修订车险核赔人负责制的模 式 • 整理和完善客户/业务员服务规划、 相关制度与工具 • KPI关键管理例会的修订与完善 • CFR问卷修订与扩充 • 修正推广步骤和宣导方式 • 细化关键岗位职责描述
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在销售具体的推广方法上也有许多可以改善的地方。
销售推广的经验
整体推广方式 推广 初期 • 加强对非销售部门的宣 导，取得认同 • 选择推广支援小组成员 时必须更谨慎，实行真 正精英制 • 加强关于销售生涯规划 及薪酬制度行为上引导 的宣导(用案例) 团队 • 团队重组和主管选拔 要先完成 • 团队规模必须严格执 行，主管选拨时要更 严谨，小组要更深入 参与考评* • 利用班子宣导方案， 通过考核确保团队及 时对方案理解 • 推广活动管理前要先 对团队做全面诊断 • 有关支公司经理全职 加入推广小组 • 建立业务副总和推广 支公司、团队的正式 沟通渠道 • 对主管要给予更多指 导 市场部 • 市场部组建要先完成 • 经理和室主任选拔时 要更严谨，小组要更 深入参与考评* • 确保班子成员对市场 部重要性的认可 其它项目 • 薪酬费用必须在推广前 落实 • 财务、人事、企划部门 应深入负责，共同资源 副总牵头 • 配套的财务制度和MIS 系统要事先完善
经验及改善措施
试点的经验及成果使小组认为改革方案是有效并且有操作性的，虽然还需要一 些细节的修正或细化。但在执行方法上，小组通过试点经验得到不少改善的提 示，同时人员技能也通过实际工作而提高，可改善日后的推广效率。 ¶ 方案的修正及细化 ¶ 方案执行的改善方法 ¶ 执行时对市场环境的应变
招聘和培训是 长期提高队伍 素质的关键
*
提供选拨标准及流程作为对选拨人员质量的管控措施，最终决定权属于机构总经理室
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招聘和培训制度上的改善是长期提高队伍素质的必要条件，虽然小组未能在短期内将这制度建 立起来，但将在下一步协助总公司市场部建立起这wenku.baidu.com套体系。
推广组组长 副总 销售 • • • 两核 • • •
销售项目经理 (业务副总 业务副总) 业务副总 • • • 2人*
副总
副总
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• • •
两核项目经理 (产品副总 产品副总) 产品副总 • • • 2人*
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• 两核部门之间要保证协调与 沟通
• 减少架构调整的震动和争议
• 两核部门经理的技能要求有 变化，对人员素质要求高
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方案执行改善方法
在执行方法上小组应该改善与机构的合作方式，加强对机构的了解，共同制定改善目标，加强 认同及参与感。
改善与机构的合作方式— 加强认同感 改善与机构的合作方式
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方案内最有争议性的就是两核的组织架构，小组考虑到公司未来的需求，利用这一次的改革力 量将组织架构转变，为未来市场发展做好准备。
最争议性议题— 二级机构以两核划分组织架构 最争议性议题
优点 二级机构以 • 对一级操作的管理比较顺 两核划分 • 随着市场的发展，核保、核的专业 化差异会日异明显，服务对象也不 一样，两核划分顺应了这样的趋势 • 可以达到较好的资源及技能共享， 尤其是有利于实现集中理赔，节约 资源和降低赔付 缺点 • 产品的经营责任不易明确，总分之 间需要沟通 • 争议大，需要较大的观念转变 通过管控， KPI可以解决
招聘和培训的重要性
高
激励
培养
技 能
低 可 培 养 低 、 无 法 培 养
淘汰？
激励
指导、 培养
• 目前主管对 业务员的培 养起主导作 用 • 但长期正式 地对主管和 业务员进行 培养也是关 键
下一步主要工作 • 招聘 • 目标、筛选条件 • 渠道 • 薪酬条件 • 流程 • 执行、管控 • 生涯规划 • 内容 • 资料的建立 • 所需资源 • 执行方式和管控
• 培训 淘汰 调岗
低 意愿 • 目前有不少业务员需要淘汰， 淘汰后则必须招聘新人以保持 增长动力，因此招聘是关键
• 推动起来比较吃力，需要较多的人 力和时间
• 虽然产品架构能够应付目前市场需求， 但国际先进经验显示以两核划分是较佳 的管理模式，特别是在未来 会因为市场 的发展变得 更重要 • 小组希望利用小组的推广力量将组织架 构转变，为未来市场发展做好准备
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南京
• 少量岗位缺人
杭州
• 客服部由于置场问题，操作 还待理顺 • 计划成立的杭州分部与二级 机构之间的关系及人员配备 还待理顺 预计一个 月后都能 顺利运转
49
PAI981015HK-bl-pr2(97gb)
至于目前对这方案的阻力，一部分是来自于对方案的误解。
两核组织架构调整认识上的误解
误解 • 组织架构的调整是对总 公司产品部门的原有工 作的否定 实际情况 • 产险改革是在原有工作基础上的提高完善，改革工作本 身不是对部门工作进行评判，更不是否定，在现行的方 案中，原有工作在流程，管理等方面的好经验都得到了 保留和强化 • 以两核划分组织架构并不意味着具体岗位不再按产品进 行专业化。相反，新的架构明确界定了各专业岗位的职 能定位，原有的岗位专业技能化得到了保留和强化 • 对二级机构的有效管理来自于关键业绩的定期跟踪与分 析，关键管理流程的有效实施，考核制度的跟进和人员 技能的提升，而不是只在于部门是否对口或是否可以 “管”制某个人。同时，管理的目的是为了一线操作， 因此一切都应围绕着怎样使按两核划分的一线机构操作 更顺的进行 • 短期而言，只要操作流程合理，管控和激励跟上去，不 进行架构调整确实更有利于推广工作的顺利进行，但架 构改变的优点是长时间才能体现，因此架构好坏不应以 短期效果来评价
两核架构调整实际上的问题及解决方法
两核组织架构调整的实际问题 • 总公司产品部门对二级机构 两核部门的管控方式需要转 变 建议的解决办法 • 总公司产品部门抓各机构的关键业绩指标和一些主要过 程指标，以报表数字作为管理依据和基础 • 通过管控工具以使总公司产品部及时了解机构操作状 况，提供指导，控制各机构审批权限 • 建立与关键业绩指标相挂钩的激励体制，使总公司产品 部门拥有部份考核权力 • 调整副总分工，使产品副总专职管理两核部门并对两核 业绩负责 • 设立定期的两核部门交流沟通关键管理流程 • 建立一体化的小型机平台，达到数据和指标计算的共享 • 重新排列两核推广工作的顺序，先进行流程、管控和薪 酬等非争议性工作的推广，在近期内保持各机构现有架 构的稳定 • 总公司做出决断，从上至下至少在行动上要统一，避免 不必要的争议 • 通过架构调整实行以工作量定岗定编，充实目前的两核 队伍 • 建立高技能的专业室主任队伍，专业审批线和行政管理 线可以分离、减少对部门经理技能要求的压力 • 通过架构调整和之后的稳定，建立两核导向，引导和培 训人员以核保/核赔进行技能分化
53
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小组也须改善与总公司部门的工作模式，从以小组为改革主导到以总公司部门为改革的主导。
改善小组与总公司的工作模式
小组主导， 从 小组主导，总公司部门配合 导至 • 总公司部门感觉不到推广的责任，缺 乏主动力 –没有得到充分的人员及资源支持 –许多部门采取旁观态度 • 总公司部门与小组缺乏共识，达不到 三个统一 –方案上的分歧公开化 –行动不能同步跟上 • 小组推广时缺少总公司的力度配合， 增加了推广阻力 –小组只能依靠宣导来影响机构 总公司部门主导， 到 总公司部门主导，小组提供技术及人员支援 以达到 • 总公司部门成为改革方案的拥有者，推动 者，及责任人 • 三个统一 • 推广力度的加强
* 需要设计诊断工具以协助操作
52
PAI981015HK-bl-pr2(97gb)
同时在执行方法上，必须突出以机构作为推广主导及成果承担者的工作方式，需要转成机构要求推广小组成员协 助，而不是小组成员要求机构做推广工作。
改善与机构的合作方式— 使机构成为改革的主导 改善与机构的合作方式
从 机构一把手 兼推广负责人 到 推广总负责人 一把手 组织协调 组 2人* 人
推广中
• 成立以一把手及业务副 总为牵头人的推广小组 (包括外来支援和本地人 员) 确保机构不“ 滥用”业务员 仅次于客户的 概念
• 市场部中小客户组长 加入推广小组 • 市场部定位和职责要 明确及制定合适目标 和方向 • 要求市场部尽早参与 对团队的管理培训
• 协助机构建立起对市场 改变的快速反应机制
共同资源项目 经理(共同资 经理 共同资 源副总) 源副总 • •
执行上遇到的困难 • 机构一把手虽然为推广负责人，但仍有被动的感觉。而其他 班子成员，也都缺乏主动力 • 缺乏对机构推广结果的明确考核方法，没有真正起到责任落 实的作用 • 因为责任没有充分落实，机构缺乏主动性，迫使小组成员承 担起具体的工作策划及推动 • 推广小组成员感到在机构外部对内推广，阻力大 • 由于机构的内部推广组织没有很好的建立及调动，增加了小 组工作转移的困难
50
• 按两核划分组织架构会 使产品专业技能丧失
• 二级机构分成核保、核 赔，总公司产品部门与 下面没有对口部门，没 办法管
• 现在改架构没有什么好 处，还可能带来赔付率 的上升
PAI981015HK-bl-pr2(97gb)
但两核架构，就如任何的架构模式，都存在一些问题，但这些问题都有解决的方法。
* 推广小组成员
优点 • 明确机构内部推广组织及落实机构推广责任，尤 其是班子 • 加强机构主动性。主要工作策划及执行由机构负 责。推广小组提供技术支持、工作指导、及过程 和结果监督 关键在于明确机构责任及小组监督的角色 • 明确改革推广是总部对班子考核的重点 • 明确推广小组观察是对班子考核的主要依据
从 •我们只有两个月时间 •这是推广目的及具体目标 •这是推广内容 •开始执行 到 • 将推广时间延长至3个月，并将前3个星期作为诊断期 ~3个星期 诊断 认同改善重点 设立目标， 设立目标， 措施及责任
过于简化诊断 及认同过程
• 访谈及观察机构 • 与机构商讨，没 • 设立目标及改善 重要运作 定主要改善重点 措施，包括培训 (总部可以支援) • 明确责任人 • 参与者包括小 组，总部部门， 机构班子 • 加强机构对改革的认同感及参与感 • 加强对机构具体情况的了解，调整 方案，明确工作重点
从目前两核架构的运作情况来看，虽然仍面临著一些困难，但主要的问题是来自于调整时候的 必然困难，是可以克服的，而不是来自于组织架构本身的问题。
两核架构操作的现况
两核架构运转情况 上海 存在的问题 • 集中核赔，核保集中管理还 待进一步理顺 • 人员未同步到位
十分顺利 严重问题
二级机构两核部门 负责人的普遍反应 • 目前而言，无论以两核还 是以产品来划分架构都是 可以管好的 • 关键在于管控的落实，只 要管得好，包括总分之间 的协调问题都是可以解决 的 • 目前的调整困难主要来自 于人员和资源的不到位， 与架构没有什么太大关系 • 对于架构的争议和不同意 见的公开化使得下面的人 无所适从，有疑虑
46
PAI981015HK-bl-pr2(97gb)
方案的修正及细化
试点的经验及成果使小组认为改革方案是有效并且有操作性的，但有一部份仍需细化。
方案中一部分需要细化
销售 • 业务员淘汰标准和执行方式 • 主管对业务员指导的方法和辅助工具 • 团队改变和人员变更的条件和方式 • 主管的日常考核监督方法 • 支公司经理薪酬，角色及功能 • 销售生涯规划的更明确化及宣导方法 • 招聘的目标人选，筛选条件，渠道及 执行方法 • 培训内容和资料的设计，所需资源和 推广方式 • 设计销售文化方案的执行计划和所需 资源 • 市场部功能在三级机构的发挥 • 市场部具体工作的细化及调整 两核 • 总结当地两核操作流程和原产品部 门改革方案的精华，在原方案中给 以突出 • 完善和修订车险核赔人负责制的模 式 • 整理和完善客户/业务员服务规划、 相关制度与工具 • KPI关键管理例会的修订与完善 • CFR问卷修订与扩充 • 修正推广步骤和宣导方式 • 细化关键岗位职责描述
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PAI981015HK-bl-pr2(97gb)
在销售具体的推广方法上也有许多可以改善的地方。
销售推广的经验
整体推广方式 推广 初期 • 加强对非销售部门的宣 导，取得认同 • 选择推广支援小组成员 时必须更谨慎，实行真 正精英制 • 加强关于销售生涯规划 及薪酬制度行为上引导 的宣导(用案例) 团队 • 团队重组和主管选拔 要先完成 • 团队规模必须严格执 行，主管选拨时要更 严谨，小组要更深入 参与考评* • 利用班子宣导方案， 通过考核确保团队及 时对方案理解 • 推广活动管理前要先 对团队做全面诊断 • 有关支公司经理全职 加入推广小组 • 建立业务副总和推广 支公司、团队的正式 沟通渠道 • 对主管要给予更多指 导 市场部 • 市场部组建要先完成 • 经理和室主任选拔时 要更严谨，小组要更 深入参与考评* • 确保班子成员对市场 部重要性的认可 其它项目 • 薪酬费用必须在推广前 落实 • 财务、人事、企划部门 应深入负责，共同资源 副总牵头 • 配套的财务制度和MIS 系统要事先完善