时间管理之四象限法则的运用(PPT59张)
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这个领域的事情不紧急，所以有些人往往会无 视，转而去处理第三象限不重要却紧急的事情。
这是传统低效者与高效者的重要区别标志。建议 大家要把80%的精力投入到该象限的工作，以使第一 象限的“急”事无限变少，不再瞎“忙”。
二、方法
偏重处理第二象限事情的人
第二象限 重要但不紧急 有远见, 有理想 平衡 纪律 自制 少有危机
步骤一：需求调研 ----需求清单 步骤二：需求打分 ----所有人对需求的评分 步骤三：计算总分 ----加权计算每条需求的重要和紧急得分
步骤四：画出N宫图----辅助项目范围和期限的决策
时间管理之四象限法则的运用(PPT59 页)
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步骤一：需求调研
时间管理之四象限法则的运用(PPT59 页) 时间管理之四象限法则的运用(PPT59 页)
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四、拓展应用
相对于个体使用的前提条件和局限性，“四象限法则”更适合一个 组织的资源配置与群体决策。
群体决策可以最大限度的屏蔽个人主观因素，使决策结果趋近最优。 步骤如下：
二、方法
重要性
第二象限 重要但不紧急
第一象限 重要而且紧急
第三象限 既不重要也不紧急
第四象限 不重要但紧急
紧迫性
二、方法
•第一象限：没什么好说的，立即去做！
我们工作中的主要压力来自于第一象限。 而第一象限80%的事务来自于第二象限（重要但不紧急）没有及时的 处理好，使得重要的事情本来不紧急，变成了紧急事件。
第一步：每位决策参与者对每项工作的重要性和紧急性打分； 第二步：加权计算每件任务的重要性得分和紧急性得分。
（对于不同的被调研者对任务的打分，可赋予不同的权重。）
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五、应用案例
对于一个企业来说，任何资源都是稀缺的。 以信息系统建设为例，每个未来系统的使用者都会提出自己的需求。 但在有限时间和资金等条件下,不可能实现所有需求。 如何来给需求排序？如何来划定项目范围和时间？
重要性 紧迫性
二、方法
重要性
第二象限 重要但不紧急
第一象限 重要而且紧急
第三象限 既不重要也不紧急
第四象限 不重要但紧急
紧迫性
二、方法
•第四象限：交给他人去做！
第四象限是我们忙碌的源头。 因为迫切的呼声，会让我们产生“这件事很重要”的错觉。
一个工作任务之所以存在，必 然对某些人重要。
如果对你不重要，那一定对某 个人重要。放权交给别人去做，或 委婉的拒绝。
时间管理
——“四象限法则”的应用
一、概念和意义
“四象限法则”最早由美国管理学家斯蒂芬-科维提出。 从“重要性”和“紧急性”两个维度，来确定工作任务的优先级，从而利用有 限的时间高效地完成工作任务。
重要性： 有利于组织和个人实现目标的事，就是重要的事。
紧急性： 必须立即处理的事，拖延不得；
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九宫图
30分 紧急性得分
需求总数104条
C1象限
共0条需求
B1象限
共3条需求
A1象限
共18条需求
条件:重要性得分0-19 紧急性得分24-30
A1象限 19分
共2条需求
0分
条件:重要性得分0-19 紧急性得分19-23
条件:重要性得分20-24 紧急性得分24-30
二、Biblioteka Baidu法
偏重处理第四象限事情的人
重要性
紧迫性
第四象限 不重要但紧急 短视近利 被视为巧言令色 轻视目标与计划 缺乏自制力，怪罪他人 人际关系浮泛，甚至破裂
二、方法
•第三象限：尽量别做！
当你疲惫的时候，可以通过一些不重要的而且不紧急的事情来调整心态 和身体，但是不要在这个象限中投入过多的尽力。
二、方法
二、方法
重要性
偏重处理第一象限事情的人
第一象限 重要而且紧急 压力 精疲力竭 危机处理 忙于收拾残局
紧迫性
二、方法
重要性
第二象限 重要但不紧急
第一象限 重要而且紧急
第三象限 既不重要也不紧急
第四象限 不重要但紧急
紧迫性
二、方法
•第二象限：有计划去做！
第一时间将重要任务进行分解，有计划地一一解决。不要让第二象限的事 情偷溜到第一象限中去。
局限性 事情的重要性和紧急性通常是主观判断，无法量化。 各人的知识储备和经验等决定着判断能力；一旦判断失误，划
分错象限，也许会对目标的实现造成严重后果。
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偏重处理第三象限事情的人
重要性
第三象限 不重要、不紧急
全无责任感 工作无保 人际关系恶劣
紧迫性
第二象限 重要但不紧急
二、方法
重要性
第一象限 重要而且紧急
有计划去做 花大部分的时间
立即去做 缩短时间
紧迫性
第三象限 不重要、不紧急
第四象限 不重要但紧急
尽量不做
尽量少做 叫别人去做
三、前提和局限性
前提条件 须准确的给事情划分象限。
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步骤二：需求打分
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步骤三：计算总分
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这是传统低效者与高效者的重要区别标志。建议 大家要把80%的精力投入到该象限的工作，以使第一 象限的“急”事无限变少，不再瞎“忙”。
二、方法
偏重处理第二象限事情的人
第二象限 重要但不紧急 有远见, 有理想 平衡 纪律 自制 少有危机
步骤一：需求调研 ----需求清单 步骤二：需求打分 ----所有人对需求的评分 步骤三：计算总分 ----加权计算每条需求的重要和紧急得分
步骤四：画出N宫图----辅助项目范围和期限的决策
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步骤一：需求调研
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四、拓展应用
相对于个体使用的前提条件和局限性，“四象限法则”更适合一个 组织的资源配置与群体决策。
群体决策可以最大限度的屏蔽个人主观因素，使决策结果趋近最优。 步骤如下：
二、方法
重要性
第二象限 重要但不紧急
第一象限 重要而且紧急
第三象限 既不重要也不紧急
第四象限 不重要但紧急
紧迫性
二、方法
•第一象限：没什么好说的，立即去做！
我们工作中的主要压力来自于第一象限。 而第一象限80%的事务来自于第二象限（重要但不紧急）没有及时的 处理好，使得重要的事情本来不紧急，变成了紧急事件。
第一步：每位决策参与者对每项工作的重要性和紧急性打分； 第二步：加权计算每件任务的重要性得分和紧急性得分。
（对于不同的被调研者对任务的打分，可赋予不同的权重。）
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五、应用案例
对于一个企业来说，任何资源都是稀缺的。 以信息系统建设为例，每个未来系统的使用者都会提出自己的需求。 但在有限时间和资金等条件下,不可能实现所有需求。 如何来给需求排序？如何来划定项目范围和时间？
重要性 紧迫性
二、方法
重要性
第二象限 重要但不紧急
第一象限 重要而且紧急
第三象限 既不重要也不紧急
第四象限 不重要但紧急
紧迫性
二、方法
•第四象限：交给他人去做！
第四象限是我们忙碌的源头。 因为迫切的呼声，会让我们产生“这件事很重要”的错觉。
一个工作任务之所以存在，必 然对某些人重要。
如果对你不重要，那一定对某 个人重要。放权交给别人去做，或 委婉的拒绝。
时间管理
——“四象限法则”的应用
一、概念和意义
“四象限法则”最早由美国管理学家斯蒂芬-科维提出。 从“重要性”和“紧急性”两个维度，来确定工作任务的优先级，从而利用有 限的时间高效地完成工作任务。
重要性： 有利于组织和个人实现目标的事，就是重要的事。
紧急性： 必须立即处理的事，拖延不得；
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九宫图
30分 紧急性得分
需求总数104条
C1象限
共0条需求
B1象限
共3条需求
A1象限
共18条需求
条件:重要性得分0-19 紧急性得分24-30
A1象限 19分
共2条需求
0分
条件:重要性得分0-19 紧急性得分19-23
条件:重要性得分20-24 紧急性得分24-30
二、Biblioteka Baidu法
偏重处理第四象限事情的人
重要性
紧迫性
第四象限 不重要但紧急 短视近利 被视为巧言令色 轻视目标与计划 缺乏自制力，怪罪他人 人际关系浮泛，甚至破裂
二、方法
•第三象限：尽量别做！
当你疲惫的时候，可以通过一些不重要的而且不紧急的事情来调整心态 和身体，但是不要在这个象限中投入过多的尽力。
二、方法
二、方法
重要性
偏重处理第一象限事情的人
第一象限 重要而且紧急 压力 精疲力竭 危机处理 忙于收拾残局
紧迫性
二、方法
重要性
第二象限 重要但不紧急
第一象限 重要而且紧急
第三象限 既不重要也不紧急
第四象限 不重要但紧急
紧迫性
二、方法
•第二象限：有计划去做！
第一时间将重要任务进行分解，有计划地一一解决。不要让第二象限的事 情偷溜到第一象限中去。
局限性 事情的重要性和紧急性通常是主观判断，无法量化。 各人的知识储备和经验等决定着判断能力；一旦判断失误，划
分错象限，也许会对目标的实现造成严重后果。
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第三象限 不重要、不紧急
全无责任感 工作无保 人际关系恶劣
紧迫性
第二象限 重要但不紧急
二、方法
重要性
第一象限 重要而且紧急
有计划去做 花大部分的时间
立即去做 缩短时间
紧迫性
第三象限 不重要、不紧急
第四象限 不重要但紧急
尽量不做
尽量少做 叫别人去做
三、前提和局限性
前提条件 须准确的给事情划分象限。
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步骤二：需求打分
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步骤三：计算总分
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