怎样设计完整的薪酬体系
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容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3、岗位评估的结果应该公开。
岗位评估（内部公平）
常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类 法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类 法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分 法和因素比较法属于定量评估。
排列法 排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工 作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序 的岗位评估方法。比较科学的岗排列法是双岗 位对比排列法。具体的步骤是：
一般来讲精，品首先资可料以网考虑w企w业w之.c间n的sh相u.互cn调查。企业
的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行 联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬 调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考 虑委托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称 面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如 表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。
怎样设计完整的薪酬体 系
2020/8/1
怎样设计完整的薪酬体系
步骤：1、薪酬调查（发多少） 2、岗位评估（内部公平） 3、调查薪酬管理中存在的问题（略） 4、确定企业薪酬总额（略） 5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长
期激励政策文件
薪酬调查（发多少）
薪酬调查（发多少）
3、调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善 ，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的 薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源 的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随 时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据， 很可能会做出错误的判断。
薪酬调查（发多少）
wk.baidu.com
岗位评估（内部公平）
什么是岗位评估
岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工 作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为 企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位 评估的作用具体讲有以下几点：
1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对 薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对 应的薪酬相适应； •
岗位评估（内部公平）
2、使企业内部建立一些连续性的等级，这 些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；
种联3系、，精企这品业种内资联部料系的网组岗成位w了w与企w岗.业c位n整s之h个u间.的c建n薪立酬起支一付
系统； 4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较
为恰当的薪酬标准。
岗位评估（内部公平）
在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，
薪酬调查（发多少）
2、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查 的范围主要要确定以下问题： （1）需要对哪些企业进行调查？ （2）需要对哪些岗位进行调查？ （3）需要调查该岗位的哪些内容？ （4）调查的起止时间
薪酬调查（发多少）
3、选择调查方式
确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方 式。
薪酬调查（发多少）
4、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整 理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同 调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程 中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据 调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形 成最终的调查结果。
岗位评估（内部公平）
薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平
薪酬调查（发多少）
2、低于外部平均水平
企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的 人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和 主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增 加企业员工流失率。
企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况 ，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的 调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需 大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才； 如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪 酬水平调整至与外部水平持平。
薪酬的外部均衡问题
企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均 衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的 薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致 ，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业 内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成 比例，即满足薪酬的公平性。
薪酬调查（发多少）
外部均衡失调有两种情况： 1、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员 工产生激励作用，促使员工更好的进行工作， 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定 员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸 引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的 薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成 本。
薪酬调查的渠道
1、企业精之品间资的相料互网调w查ww.cnshu.cn
由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最 可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调 查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查 的形式，共享相互之间的薪酬信息。
这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调 查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。
于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。 所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部 门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方 总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精 神，协商调查事宜。
薪酬调查（发多少）
2、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶 ，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来 的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的 ，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水 平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否 与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位 名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也 一定相同。
性的要求。内部均衡失调有两种情况： 1、差距过大
差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪 酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同 等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的 差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过 大会造成员工的不满。
岗位评估（内部公平）
2、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬 差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工 的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对 员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情 绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用 属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当 时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均 衡不适当时，会降低员工的工作效率。
薪酬调查（发多少）
2、委托专业机构进行调查 现在，在北京、上海和沿海一些城市均有提供 薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通 过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工 作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要 向委托的专业机构付一定的费用。
薪酬调查（发多少）
3、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇 ，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布 一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信 息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面 广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意 义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了 解一些该企业的的薪酬状况。
薪酬调查（发多少）
什么是薪酬调查
关薪企酬业调各精查职就品务是资的通料薪过网酬各水种w平正w及w常.相c的n关手sh信段u.息c，n。来对获薪取酬相
调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的 薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时 ，要注意以下几点原则：
薪酬调查（发多少）
1、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属
薪酬调查（发多少）
薪酬调查的实施步骤
实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确 定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和 分析调查数据。
1、确定调查目的
人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果 的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结 果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的 调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具 体岗位薪酬水平的调整等等。
岗位评估（内部公平）
常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类 法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类 法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分 法和因素比较法属于定量评估。
排列法 排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工 作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序 的岗位评估方法。比较科学的岗排列法是双岗 位对比排列法。具体的步骤是：
一般来讲精，品首先资可料以网考虑w企w业w之.c间n的sh相u.互cn调查。企业
的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行 联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬 调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考 虑委托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称 面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如 表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。
怎样设计完整的薪酬体 系
2020/8/1
怎样设计完整的薪酬体系
步骤：1、薪酬调查（发多少） 2、岗位评估（内部公平） 3、调查薪酬管理中存在的问题（略） 4、确定企业薪酬总额（略） 5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长
期激励政策文件
薪酬调查（发多少）
薪酬调查（发多少）
3、调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善 ，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的 薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源 的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随 时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据， 很可能会做出错误的判断。
薪酬调查（发多少）
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岗位评估（内部公平）
什么是岗位评估
岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工 作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为 企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位 评估的作用具体讲有以下几点：
1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对 薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对 应的薪酬相适应； •
岗位评估（内部公平）
2、使企业内部建立一些连续性的等级，这 些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；
种联3系、，精企这品业种内资联部料系的网组岗成位w了w与企w岗.业c位n整s之h个u间.的c建n薪立酬起支一付
系统； 4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较
为恰当的薪酬标准。
岗位评估（内部公平）
在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，
薪酬调查（发多少）
2、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查 的范围主要要确定以下问题： （1）需要对哪些企业进行调查？ （2）需要对哪些岗位进行调查？ （3）需要调查该岗位的哪些内容？ （4）调查的起止时间
薪酬调查（发多少）
3、选择调查方式
确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方 式。
薪酬调查（发多少）
4、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整 理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同 调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程 中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据 调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形 成最终的调查结果。
岗位评估（内部公平）
薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平
薪酬调查（发多少）
2、低于外部平均水平
企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的 人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和 主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增 加企业员工流失率。
企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况 ，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的 调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需 大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才； 如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪 酬水平调整至与外部水平持平。
薪酬的外部均衡问题
企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均 衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的 薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致 ，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业 内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成 比例，即满足薪酬的公平性。
薪酬调查（发多少）
外部均衡失调有两种情况： 1、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员 工产生激励作用，促使员工更好的进行工作， 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定 员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸 引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的 薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成 本。
薪酬调查的渠道
1、企业精之品间资的相料互网调w查ww.cnshu.cn
由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最 可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调 查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查 的形式，共享相互之间的薪酬信息。
这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调 查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。
于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。 所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部 门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方 总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精 神，协商调查事宜。
薪酬调查（发多少）
2、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶 ，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来 的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的 ，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水 平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否 与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位 名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也 一定相同。
性的要求。内部均衡失调有两种情况： 1、差距过大
差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪 酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同 等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的 差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过 大会造成员工的不满。
岗位评估（内部公平）
2、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬 差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工 的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对 员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情 绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用 属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当 时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均 衡不适当时，会降低员工的工作效率。
薪酬调查（发多少）
2、委托专业机构进行调查 现在，在北京、上海和沿海一些城市均有提供 薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通 过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工 作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要 向委托的专业机构付一定的费用。
薪酬调查（发多少）
3、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇 ，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布 一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信 息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面 广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意 义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了 解一些该企业的的薪酬状况。
薪酬调查（发多少）
什么是薪酬调查
关薪企酬业调各精查职就品务是资的通料薪过网酬各水种w平正w及w常.相c的n关手sh信段u.息c，n。来对获薪取酬相
调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的 薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时 ，要注意以下几点原则：
薪酬调查（发多少）
1、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属
薪酬调查（发多少）
薪酬调查的实施步骤
实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确 定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和 分析调查数据。
1、确定调查目的
人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果 的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结 果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的 调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具 体岗位薪酬水平的调整等等。