信息化ERP选型过程及实施计划

ERP选型步骤及实施步骤

第一，寻找供应商，发出邀请通知。

参考各种媒体信息选择ERP供应商，发出邀请。这些供应商的选择应该有所侧重，综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。对一些显然不符合本企业ERP

要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。例如，企业ERP预算很少，那就无需联系国外知名ERP 系统；如果企业只考虑财务及库房账务，在用友、金蝶等财务软件中选择。如果是以过程管控，把财务拿到更高的角度控制，就选择以生产为核心的软件商，企业强调行业特色，那就该将重点放在有本行业特点的ERP系统上；企业生产管理方式较为特殊，就该将重点放在项目型（根据企业的要求进行较多的二次开发）的ERP系统上，等等。(2015年9月完成)

第二，调研演示。（2015年10月10日-2011年10月30日，其中调研10天，演示10天，每家供应商调研1~2天，演示1天。）

开始后，ERP供应商会派出ERP顾问到企业来进行实地调研，由于供应商较多，企业不可能安排许多时间接待，因此，为了不影响各部门的正常工作，建议给每家供应商0.5至1天的时间。在顾问调研的这段时间内，由于各部门接待的顾问较多，而且回答的差不多是同样的问题，容易弄得很疲惫，可以想象越到后面调研的顾问越是不利，为了公平起见，最好在每家顾问调研的时间之间隔开一段时间，以减少各部门接待人员的厌烦心理。

为了让ERP顾问精确的满足我们需求，各部门长最好在ERP顾问开始调研之前准备好各部门现在使用的各种表单、文件等，最好含原始数据，这些数据可能会给顾问提供许多调研的线索，ERP 顾问也可能会从这些数据中发现许多问题。

ERP顾问根据调研的结果制作ERP在本企业的实施方案，在规定的时间内将方案送交本企业，企业参与选型的人员应该对方案进行认真研究，特别是与本部门相关的部分，并将疑问记录下来，在ERP顾问进行系统演示时提出来请求解答。

在所有ERP供应商的方案都提交后，企业IT部门或选型负责人确定好各供应商的演示时间及地点。为公平起见，应该合理分配各供应商的演示时间，如果一共3家ERP供应商，为了避免ERP 选型人员过于疲劳，可分两个星期完成，每天接待一家，一家安排2-3个小时左右的时间。安排好后应将日程表及时通知各参与人员，让参与人员能够提前安排好自己的本职工作，并准备好自己需要提出的问题，当然在观看ERP顾问演示后很可能会有新问题产生。如果有需要最好是让ERP厂商带上自己的系统，进行现场的数据演示，但是系统演示的数据需要企业提供，这样可以更加直观的了解系统的可操作性。

第三，评选，选出前两名。（10月底评选出两家进入第二轮）

所有ERP供应商演示结束后，企业应该立即组织ERP选型的参与人员进行评分，根据解决方案及评分结果，选出前两名进入下一轮角逐。

评委一般由以下三方面的人构成：企业高层领导、项目负责人、各部门的主要负责人、信息部ERP人员。

由项目负责人设计好评分表，各评委根据评分表打分。

在设计评分表时，对评分项目的设计应该注意避免一些本企业中几乎没人能弄清楚的项目，虽然这些项目可能对ERP系统来说真的很重要。例如，“ERP软件的运算速度”，这点对ERP来说确实相当重要，但在ERP选型阶段，恐怕很少有人能说得清楚该ERP系统的运算速度究竟如何，这需要时间及数据来检验。

在评分时，无需强求每个评委对每个项目都评分，对于不了解的地方可以弃权，对于某评分项目来说按实际参与评分的人取平均数，这样可以避免乱打分造成的结果失真。

第四，参观案例。（11月上旬，让两家软件商寻找案例客户进行参观，大约花1周）

进入第二轮后，有一件非常重要的事，就是参观各ERP商家的实施案例，这项工作应该是ERP

选型第二轮的主要工作。如果某ERP商家拒绝这项要求（当然他们的用词肯定是相当婉转的），那么应该提出令人信服的理由，否则恐怕很难进入下一轮，除非他们的优势确实很大。

对将要参观的案例，应该有所限定，最好是和企业是同一个行业的，比如我们企业是压铸行业，那么我们就需要找和我们同行业客户进行参观。

1. 案例单位状况。包括单位规模、主要产品、主要生产流程、未来发展方向等内容。

2. 信息化建设。包括实施之前的企业信息化建设状况、目前企业信息建设情况、网络架构、目前系统如何维护、每天的数据量、系统的稳定性等内容。

3. 售后服务。系统使用后的情况如何，售后服务是否真的像宣传材料上讲的那样到位。

4. 实施的功能模块。该系统一共有多少模块、参观的企业共实施了多少模块、每个模块的简要功能、在该单位的使用情况、继续实施的时间计划。

5. 接待人员对ERP系统的评价。不过对这种评价应该能较清醒地分析，有所取舍，因为接待人员的评价一般都不会低，要知道，ERP供应商决不会找一个牢骚满腹的单位，让一个牢骚满腹的人接待你的。

6. 部分功能点操作。最好能随机找几个使用ERP系统的重要操作点，现场观看操作情况，听取操作人员对ERP的评价，让他们比较实施ERP前后工作的差别。当然，这点难度较大，因为许多企业是不允许别人到他们现场随意参观走访的。

参观结束后，参观人员应该撰写参观报告，分发给每个ERP选型参与者，让其提交参观后感想。

第五，商务谈判。（11月中下询让软件商进行商务谈判，大约花1周时间）

ERP选型结束后才进行商务谈判并不是个好办法，企业在最终确定ERP供应商之前进行商务谈判无疑可以获得商务谈判的主动权，商务谈判的结果是企业做出最终选择的重要依据。

商务谈判需要考虑许多方面的内容，比如：购买的模块，用户数，实施费用，每年维护费用，硬件要求（数据库、服务器、网络等），实施计划，等等。

第六，抉择。（选定软件供应商，签约，11月底）

在这一步，ERP选型人员应该撰写分析报告，分析报告应该从两家的优点、缺点、风险点三个方面展开论述，分析报告与商务谈判的结果一道作为高层领导决策的依据。

企业选型负责人或企业主要领导人，根据以前评分的结果、与各ERP供应商交流的情况、对两家ERP系统的了解、两家ERP系统的优缺点分析报告以及商务谈判的结果进行抉择。

这一步应该避免“拍脑袋”式的决策方法，不应该因为突然想到了A的某项优点，或因为A的顾问一次富有煽动性的演说，或因为A的顾问一次对B有力的攻击，而决定选择A；也不应该因为突然想到了A的某项缺点，或对A的顾问的某句话、某次表现不满意，而突然决定使用B。到最后一轮的两家，显然都各有优缺点，没有优点的早就被淘汰出局了，没有缺点也没必要谈到今天，因此，在做决策时应该综合考虑，权衡各项优缺点，再作最后的决定。

总结

选型对于ERP项目来说是致关重要的一步，也是企业ERP项目生命周期的一个重要组成部分，对于企业来说，应该将ERP选型作为项目来管理，可用项目管理方法论来指导ERP选型。对ERP

选型来说，最重要是先制订ERP选型的计划，切忌无毫无章法地开展选型工作，今天看这个演示，明天参观那个案例，没有选型的计划性，最终只能事倍功半，导致企业领导人轻率地做出决策，或不敢做出决策。