公路桥梁施工项目管理

公路桥梁施工项目管理探析

摘要：本人根据多年在路桥工程施工中的实际经验，对路桥工程施工项目管理组织中存在的问题与影响要素等进行了分析探讨。关键词：路桥施工；项目管理；质量管理

一、施工中的管理组织中存在的问题

1.信息递送与交流问题

一旦在路桥工程项目实施过程中，项目经理部门需要进行纵向与横向的信息传递和交流，比如项目经理向技术科发出的进度与质量要求指令，技术科向合同预算科抄送技术方案等。纵向交流（上、下级沟通）因个人的理解偏差、着重程度不同、过程延误等而形成信息漏斗，造成信息在流通过程中失真。

2.效率问题

按照亚当斯的公平理论，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性，进而影响工作效率。

3.团队建设问题

形成合适的团队机制，建立项目管理班子的成员之间进行沟通和解决冲突的渠道，创立良好的人际关系和工作氛围，可以提高项目管理班子的成员和项目管理的工作效率。团队建设得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应，否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。应努力将个人目标同组织

目标、个人目标同个人目标统一起来，实现组织最大限度的协同。

二、路桥施工项目管理组织的影响因素

1.工程任务、工程特点及外部环境的复杂性

工程范围广、项目规模大、结构复杂的路桥项目，需要设立较大的职能部门，配备较多的人员，分工较细；如果路桥项目中路基工程较多，则需配备较多的路基工程师；小型、技术难度低的路桥项目，则不需设立较多的职能部门，只设立职能人员即可；专业性强的路桥项目，如隧道工程，则需要根据其结构特征、施工复杂程度等设立一些专门的施工或技术管理职能部门。

2.人员素质

人员素质对项目管理组织模式的影响很广，主要涉及以下方面：第一，集权与分权。项目管理人员专业水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，则管理权力可较多地下放；否则，则权力应多集中一些。第二，管理幅度。项目管理人员的专业水平、领导经验、组织能力较强，管理幅度就可以大些，反之，应缩小管理幅度，按照精简与效率的原则组织精干、高效的组织。第三，定编人数。项目管理人员素质高，一人可兼多职，可减少编制，提高效率；若人员素质较低，则需将复杂的工作分解由多人来完成。3.项目经理的经验和管理风格

项目经理由企业法定代表人授权组织项目的施工管理活动，处于项目管理组织的核心地位，其在项目施工过程中起领导、管理、协调、决策、激励等方面的作用，他的经验和管理风格，对项目管理

组织的任务分工、管理职能、工作流程等制度设计及下属管理人员的行为起着决定性的影响，直接影响项目管理组织目标的实现。

三、路桥施工项目管理组织模式

1.主要部门的设置

根据路桥施工项目管理实践经验，项目经理部一般下设合同预算、工程技术、物资设备、监控管理、测量试验、办公室等几个部门，包括项目管理所必需的预算、成本、合同、技术、施工、质量、安全、场所、机械、材料、档案、后勤等多种职能。

2.工区设置

工区的设置是根据工程任务及工程工项目一般是线性结构物，施工地点分散，若路桥施工项目任务单一，则不需设置工区；如单纯的路面工程合同段，一般不需要设置工区，若路桥施工项目任务繁多、工程特点突出、分界点明显，则一个项目往往要分成几个区段施工，设置工区时，可按施工区段配备人员，在一定程度上可减少人员在施工区段的流动，提高工时利用率。如，一高速公路合同段长20km，中间有一座大桥，两边路线分别长10km、9km，为合理安排施工，很明显可从大桥处分界，将其分为2 个工区。当工程规模大、专业性强时，也可按地理位置将不同的专业性强的分项工程划为一个工区。如，路桥项目中包括一个长500m 的隧道，可将其划分为一个隧道工区。

3.职能部门与工区的匹配模式

按照路桥项目的项目规模、复杂程度及其特点，职工素质、项目

经理管理风格等因素，工区与职能部门的配备情况不同，路桥施工项目管理组织主要有2种模式。

第一种模式：

（1）模式框架。设置具有预算、成本、合同、技术、施工等相关职能的工程科、质检科、合同管理科、机务科、材料科、财务科、综合办公室等职能部门，工区与职能部门并列布置，接受职能部门的指导，工区纯粹是一个施工生产单位，工区内再按项目的复杂程度及特点设置不同的施工队伍，如工区下设土石方施工队、桥涵结构物施工队等专业施工队伍。

（2）特点。在这种组织模式中，职能部门将所有具有与特定活动相关的知识和技能的人安排在一起，如，在工程科中，所有与施工和技术有关的工程师都安排在其中，从而为组织提供了纵深的知识链。当深度技能对于组织目标的实现至关重要，或者当组织需要通过纵向层级链进行控制和协调，以及当效率是成功的关键因素时，这种模式是最佳的模式。这种模式可以实现职能部门内部的效率最大化，工区作为施工生产单位，有利于集中精力进行施工生产。其主要缺点是：由于组织需要大量的跨部门协调，它对界环境变化的反应迟钝。这会使纵向层级链出现超载，从而使决策堆积，项目经理不能做出足够快速的反应。

第二种模式：

（1）模式框架。在这种组织模式中，设立带职能部门的工区，工区下按项目复杂程度和特点设立专业施工队伍，工区不仅仅负责

施工生产，项目经理部的一些职能部门也并入工区，成为一个类似事业部式的组织模式，项目经理下的职能部门设合同管理及财务部门，对整个项目的资金计划、调度、合同管理、预算控制等作统一安排，其他的职能部门并入工区。

（2）特点。在这种组织模式中，跨部门的沟通与协调有很好的效果，实现了跨职能的高度协调。当组织通过传统的纵向层级链不再得到合适的控制，或者需要组织快速适应外部环境、需要突击任务、项目经理倾向于分权方式时，这种组织模式就非常适用。这种模式使项目经理的工作量大大减少，项目经理可将部分精力集中于公司的工作，同时使工区内部的工作效率大幅提高。这种模式的主要缺点是：失去了职能部门内部的规模经济，原属项目经理部的职能部门分成几套班子，不利于能力的纵深发展和技术的专业化，工区间的协调差。

四、模式的比较

在现有路桥项目施工过程中，由于项目经理倾向于集权，项目可用资源也较为有限，主要使用的仍然是第一种模式；但在一定条件下，第二种模式有更强的活力。路桥施工项目有很强的地域特点和专业特征，从上述2 种项目管理组织模式的分析来看，不能确定哪一种组织模式更为合理，应该针对路桥施工项目情况的不同，选择不同的组织模式。路桥施工项目组织模式的设计因人而异，因项目特点、环境而异，因项目资源而异，不能一成不变，只有针对项目特点来进行项目管理组织模式最有效的项目管理组织模式的设