资本运营十大观念

资本运营十大观念

来源：企业管理杂志社发布时间：2010-05-19 15:54:33 查看次数：64

成功的资本运营需要具备两个基本条件：一是公司需要具备良好的管理基础；二是企业家需要具备正确的资本运营观念。

■ 文/刘平安

在从事企业直接股权投资、财务顾问以及总裁资本运作培训实践中，企业家经常问我的一个问题是“企业如何才能进行成功的资本运营？”本人根据自己的实践和对公司金融的理解，并针对目前中国企业及企业家的实际情况，认为“成功的资本运营需要具备两个基本条件：一是公司需要具备良好的管理基础；二是企业家需要具备正确的资本运营观念。”本文拟从进行企业成功资本运作的角度，对现代企业需具备的十大资本运营观念进行基本阐述。

一、企业竞争已进入“用资本说话”时代

中国现代企业的竞争经过30年的发展，经历了以下几个阶段：第一阶段，特殊资源、关系和企业家胆识和勇气的竞争；第二阶段，产品和服务的竞争；第三阶段，品牌的竞争；第四阶段，标准的竞争。

在上世纪80年代中国二元经济结构条件下，最初发展起来的企业大多是依靠与政府的特殊资源和关系，以及企业家的胆识和勇气。这个时代的企业竞争是非市场化的。进入上世纪90年代，在大的宏观经济背景下，企业的竞争发展到了需要为市场提供优质产品和服务才能生存的阶段。本阶段的竞争，虽然依然存在二元经济结构的影响，但在大多数行业，是依靠市场手段来实现资源配置的。进入21世纪，中国加入WT O，外资企业的大量涌入，以及20多年的市场洗礼，改变了中国企业以往的竞争理念。企业家逐渐意识到，只有获得消费者对企业品牌的深度认可，企业才能够持续发展。因此，少数国内知名企业已经从为企业提供优质的产品和服务竞争阶段，加入到创立知名品牌的行列。2006年12月，中国加入WTO过渡期结束，各行业全面开放，一个真正的国际化市场开始形成，企业竞争已经发展到了争夺行业游戏规则制定者地位的竞争，即标准制定者竞争的阶段。

企业做品牌、做标准，其本质就是在行业内产生影响力和推动力。这种影响力和推动力，可以通过两种方式获得：

1．通过对实体经济的大量投入，使企业在行业内产生影响力和推动力; 通过技术研发的投入，从而引领整个行业技术的发展; 通过营销方面的投入及对企业品牌的系统策划，从而逐渐在消费者心目中树立起企业的品牌; 通过对人力资本的投入，从而构建具有较强执行力的团队。

2．通过对竞争对手的兼并、收购和重组，变竞争者为同盟者，直接达到降低竞争强度、增强自身竞争能力的目的。中国大部分传统行业经过二三十年的发展，已经到了生命周期的成熟阶段，甚至是衰退阶段。成熟期和衰退期的行业平均利润率和资产收益率下降，企业要生存和发展，必然要依靠规模经济取胜。因此，兼并、收购和重组等金融工具必然成为行业资源整合的主要手段。金融服务业的全面开放，大量外资VC(Venture Capital:风险投资)和PE（Private Equity: 私募股权投资），以及国内人民币基金的逐步成长，一方面为行业的资源整合提供了资本，另一方面也为行业资源的整合提供了必要的金融技术支持。

以上两种方式相比较，后者更直接，速度更快，因为这符合新金融时代企业竞争特点，即“成长速度决定企业生死”。当然，兼并、收购的成功与否决定于收购、兼并后的整合（业务整合、管理整合和文化整合）。但不管是哪种方式，都是通过资本的力量来推动和完成的。新时期的企业竞争，其本质是资本的竞争，竞争已经到了用“资本”说话的时候了。

PE投资商从投资收益考虑，一般只关注和投资行业内前三名的企业，其后的企业难以获得融资。私募和上市具有时机特征，率先抓住私募和上市时机的企业可占据战略先机。谁先得到私募资本的支持以及取得上市融资的机会，谁就能首先抓住有利的投资机会，并增强企业的后续融资能力，同时可抑制竞争对手的股权融资，吸引行业内的优秀人才，降低竞争对手的投资能力和价值。

二、企业的经营目标应该是股东价值最大化

关于企业经营目标，基本观点有两种：一种观点认为，企业的经营目标是“利润最大化”；另外一种观点认为，企业的经营目标应该是“股东价值最大化”。两者的基本区别在于是否考虑到股东的投入资本。“股东价值最大化”从财务角度来衡量企业管理者的绩效，最直接的指标就是“投资资本收益率”。从投资资本收益率来衡量企业绩效，就要考虑到企业的竞争格局、商业模式和竞争地位，它是一个综合性很强的财务指标，直接反映了企业所处的行业、核心竞争力，以及企业自身营运管控能力的高低。比如，两个不同的企业，

在一个财务年度内，都产生了1000万元的税后净利润，如果不考虑股东的投入资本，我们很难衡量两个公司管理者的经营绩效谁优谁劣。但如果把股东的投入资本考虑进去，第一个企业投资了2000万元，而第二个企业则投资了5000万元，那么两者的投资资本收益率显然存在巨大差异，前者是50%，而后者只有20%。从上面的事例中，可以得出一个非常重要的结论，即“企业的高利润率并不等于高投资资本收益率”。企业是股东的，股东承担了企业最大的风险，衡量企业是否经营得好，理应把“股东价值最大化”作为基本的尺度。

强调企业的经营目标是股东价值，其深层次的原因在于，在现代企业中，管理人的目标与股东的目标是不一致的。由于管理人具有对企业的信息优势以及“利己”的本性，有可能做出损害公司价值的行为，即存在委托代理问题（公司治理问题）。因此，强调企业的经营目标是股东价值，其本质是强调管理人对股东的诚信和勤勉义务。另外，强调企业的经营目标是股东价值，也就是强调公司的投资价值。这样做并不仅仅是衡量企业管理者经营绩效的需要，它更重要的意义在于，对于公司的价值评价，已经从传统意义上的账面价值、清算价值与重置价值，转移到评价企业的市场价值或投资价值。企业的账面价值，是对企业过去经营状况的记录，但并不反映企业的未来，而投资者的投资，不是投资现在，更不是投资过去，而是投资企业的未来。企业的投资价值，是指企业未来可以预期产生的资本自由现金流的贴现值。企业价值的高低，取决于企业未来自由现金流的成长性、持续时间，以及所面临的风险。企业的成长性越好，可持续经营时间越长，所面临的风险越小，企业的投资价值就越高。因此，“企业的账面价值高并不等于企业的投资价值高”。

三、资本运营不是权宜之计，而是长久之策

在投资实践中，经常遇到这样的情形，某企业的运营资金突然出了问题，老板急得上火，于是不惜一切代价满地找钱。结果可想而知: 要么找不到钱，企业现金断流; 要么找到了钱，但花了较高的资金成本。这是由企业没有长期的资本运营规划造成的直接结果，这一现象不管是在中小企业，还是在大型企业中都较为普遍。从企业的资源配置的角度来看，“头痛医头，脚痛医脚”的权宜之策，不应成为公司财务管理的基本原则。财务资源配置的权宜之策必须导致两种结果：一是企业将面临较高的财务成本；二是企业将丧失有利的投资机会。

资本运营是一个系统工程，它涉及到企业管理的各个层面，企业家要进行系统规划，“居安思危，未雨