运营计划体系

空间范围
详细程度 不确定性 管理层次 特点
企业、公司
高度综合 高 企业高层领导 涉及资源获取
工厂
综合 中 中层，部门领导 资源利用
车间、工段、班组
详细 低 低层，车间领导 日常活动处理
运营计划体系 ◦ 长期计划：研究与开发；新产品计划；资 本费用；设施选址和扩展 ◦ 中期计划：销售计划；产品计划和预算； 制定雇员、库存、转包策略；分析生产作 业计划 ◦ 短期计划：工作分配；订货；工作排程； 调度
五、服务业综合计划

服务业综合计划策略 ◦ 不同点
服务需求波动更加动态化，更加复杂 服务能力的搁置实质上是一种浪费 ◦ 服务业不能像制造业那样可以选择多种策 略，一般采用追逐策略

收益管理
◦ 以固定的能力来匹配各细分市场的潜在需 求 ◦ 适用于收益管理的服务企业的特征：
相对固定的能力 细分市场的能力 高固定成本与低可变成本的成本结构 易逝的服务能力 预订能力 需求波动大
6月 650
…… …… …… …… …… ……
二、综合计划的主要目标
成本最小／利润最大 最大限度地满足顾客要求 最小的库存费用 生产速率的稳定性 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用

三、综合计划的任务

对计划期内的应当生产的产品品种、产 量、质量、产值和出产期等指标作出总 体安排。
运营计划的类型及体系
影响范围
战略层计划
时间跨度 流程计划 (process planning) 长期计划 战略能力计划 (strategic capacity planning) 综合计划 (aggregate planning)
战术层计划 中期计划 主生产计划 (master production planning)
三、主生产计划的约束条件

1、主生产计划所确定的生产总量必须 等于综合计划确定的生产总量
◦ 每个月某种产品各个型号的产量之和等于 综合计划确定的该种产品的月生产总量； ◦ 综合计划所确定的某种产品在某时间段内 的生产总量（也就是需求总量）应该以一 种有效的方式分配在该段时间段内的不同 时间生产。
产品决策
研究和技术
生产能力决策
对企业资源和 需求进行平衡 可获得的原材料
需求预测，订单
综合计划 现有库存 主生产计划 和MRP系统 详细的工作排程 外部生产能力（转包）
劳动力
综合计划示例
月 份
“王子系列”产 出量（台） “统帅系列”产 出量（台）
1月 600
2月 650
3月 620
4月 630
5月 640
◦ 步骤三：制定可行的综合计划
如果出现满意的计划，选择其中能满足目标的计 划。
◦ 步骤四：批准综合计划
确定计划期内每一单位计划期的市场需求 制定初步候选方案 •基本相关关系 •其他约束条件 •成本 初步计划(期望计划) NO 该计划是否可行 YES 批准计划
其他计划阶段
一、综合计划的成本
（1）基本生产成本。 （2）与生产率相关的成本。 （3）库存成本。 （4）延期交货成本。
物料管理部门

综合计划的制定程序
◦ 步骤一：确定计划期内每一单位计划期的市 场需求 ◦ 步骤二：确定初步候选方案
（1）确定各期生产能力（正常时间、加班时间和 转包合同）。 （2）明确相关公司或部门政策（如保持占需求5％ 的安全库存，保持稳定合理的劳动力水平等）。 （3）为正常时间、加班时间、转包合同、持有存 货、延迟交货等确定单位成本和其他相关成本。 （4）规划可供选择的计划，并计算出各自成本。
要注意什么?
超时多少有一个极限问题。超时工作报酬会更 高，而且太多的超时工作会降低包括正常工作时 间在内所有工作的平均产出。超时工作也意味着 机器运转时间过长。 当需求呈下降趋势时，公司要酌减工人的工作 时数——这通常是很难办的。

4．转包
◦ 可通过转包一部分工作出去以应付高峰需 求时期。 ◦ 转包有几条局限性：
第一，责任外移的可能性 第二，企业员工对企业失去信心 第三，承担一部分顾客转而跑到竞争对手那边从 而失去客户的风险 第四，很难找到理想的承包者，保证能按时按质 地提供产品。

5．使用非全日制雇员
◦ 满足对非技术雇员的需求（特别在服务业 部门） ◦ 满足对有特殊技能而无需永久拥有雇员的 需求 ◦ 在超级市场、零售商场以及餐馆里经常使 用

在为库存而生产（MTS）的公司
◦ 很多种原材料和部件制造出少量品种的标 准产品 ◦ MPS项目：产品

在为订单生产（MTO）的公司
◦ 按客户订单生产，派生系列多，但构成产 品的零部件差异不大 。 ◦ MPS项目：产品结构中间层的关键零部件。

在为订单而装配（ATO）的公司
◦ 产品是一个系列，结构相同，表现为模块 化产品结构，都是由若干基本组件和一些 通用部件组成。 （如轿车等） ◦ MPS项目：基本组件和通用部件
• 制定综合计划所需的主要信息及其来源
所需信息 新产品开发情况 主要产品和工艺改变（对投入资源的影响） 工作标准（人员标准和设备标准） 成本数据 企业的财务状况 劳动力市场状况 现有人力情况 培训能力 现有设备能力 劳动生产率 现有人员水平 新设备计划 市场需求预测 经济形势 竞争对手状况 原材料供应情况 现有库存水平 供应商、承包商的能力 仓储能力 信息来源 技术部门 财务部门 人事管理部门 制造（生产）部门 市场营销部门
增加库存投资; 库存过时
要注意什么?
尽量库存半成品、零部 件
2．通过新聘或暂时解聘来改变劳动力的数量
用于：劳动密集型企业，在外部资源丰富情况下。
要注意什么?
有些技术要求高或技术人员很缺乏时,则 用其他策略 新员工需要培训 解聘员工不容易

3．通过超时工作或减时工作来改变生产率
◦ 经理可能改变工作时数来适应需求的变动。当需 求有较大的上升时，要增加工人工作时数以提高 产出。
◦ 经过对装配过程的分析，确定只对这些配件进行MPS 的编制，而对最后生成的 103680种可选产品，将根 据客户的订单来制订最终装配计划。这种生产计划环 境即是面向订单装配。
◦ 实际编制计划时，先根据历史资料确定各基本组件中 各种可选件占需求量的百分比，并以此安排生产或采 购，保持一定库存储备。一旦收到正式订单，只要再 编制一个总装计划（FAS），规定从接到订单开始， 核查库存、组装、测试检验、发货的进度，就可以选 装出各种变型产品，从而缩短交货期，满足客户需求。
物料需求计划(material requirement planning)
作业层计划 短期计划 作业计划 (job scheduling)
表7.1 不同层次计划的特点
战略层计划
计划期 计划的时间单位 长（≥5年） 粗（年）
战术层计划
中（一年） 中（月、季）
作业层计划
短（月、旬、周） 细（工作日、班次、小时、 分）
1、试算法
给出几套采用不同策略的综合计划方案，
从中挑选最优的一套为入选方案 假设条件
◦ 能力限制 ◦ 预测需求量已知 ◦ 成本与产量呈线性关系
一般以总成本作为评价依据
方案 1 ：变动劳力人数，每日工作 8 小时 , 生产数量完全与 所需生产量相同 方案2：劳动力人数不变。变动库存与延期交货，按6个月 的总需求确定每天需要人数 8000×5÷(125×8)=40(人) 方案 3 ：劳力不变，工作时间不变，多余部分外协。劳动 力人数根据最低月的所需生产量来计算。 850×5÷(21×8)=25(人) 方案 4 ：劳力不变，工作时间变（加班）。前两个月不足 部分用加班解决，前两个月的生产量和库存累积可满足后 四个月每月需生产量（不用加班），最后一个月的月末库 存量接近安全库存 试算人数为38人
一、综合计划的概念
综合计划是企业根据市场需求和资源条 件对未来较长一段时间内产出量、人力 规模和库存水平等问题所做出的决策、 规划和初步安排。 综合计划决策的焦点是如何有效利用企 业所拥有的资源能力，最大限度地满足 产品系列（产品门类）的预期需求，而 不是每个具体产品的预期需求。

市场和需求
第八章 运营计划体系
Aggregate Planning & Master Production Schedule（MPS）
第一节 第二节
第三节
第四节
第五节
运营计划体系概述 综合计划概述 综合计划策略 主生产计划 物料需求计划
•运营计划的概念：
◦
运营计划是根据需求和企业生产运作能力 限制，对一个生产运作系统的产出品种、 产出速度、产出时间、劳动力和设备配置 以及库存等问题所预先进行的考虑和安排。

◦ 追逐策略：调节产出率或劳动力水平
新聘或解聘 & 调整工作时间
◦ 平准策略：保持产出率或劳动力水平不变
调节库存 & 延期交货 & 外包
◦ 混合策略
四、综合计划技术

一些企业没有正式的综合计划制定步骤， 它们年复一年地使用统一计划，只是根 据新的需求适当做一些调整。这种方法 不能提供一定的弹性，一旦原始计划不 是最佳的，则整个生产过程只能固定在 相对较低的水平上。
三、调节需求策略
பைடு நூலகம்
1.影响需求

价格敏感产品,降价、促销可刺激需求 成败在于顾客是否同意接受所定的交货期 例如：一些公司生产除草机和扫雪机
2.高峰需求时期的延迟交货

3.不同季节产品混合

假设可采取的各种调节需求的方法对需 求的影响已经被计入需求量中 生产能力调整方法的组合（在既定的需 求量前提下）：
一、主生产计划的定义

主生产计划是按时间段来确定各种独立 需求的物料（即产成品和备品备件等） 的需求数量和需求时间，是综合计划的 分解和细化。
◦ 通常MPS所用的时格为周，涵盖的时间往 往是三到十二个月。

主生产计划根据客户合同和市场预测， 综合计划中的产品系列具体化，使之 成为展开物料需求计划的主要依据， 起到了从综合计划向具体计划过渡的 承上启下作用。
-安全库存）
2、线性规划法
用线性规划模型在给定线性目标函数和一系列线 性约束条件下，求出最优生产计划方案 优点是：


限制是：
◦ ①可以处理大量变量和约束条件的问题 ◦ ②可以决定最优库存水平、任务积压量、外协量、加班 生产所需的临时聘用和解聘等 ◦ ①各个变量之间全部是线性关系，而实际是非线性的 ◦ ②决策变量最优值可能不是整数，实际人员、设备都是 整数。

Mail
二、调整供给策略
调整供给的决策方式：不改变需求量

很多情况下“被动”满足市场需求，不企图改 变需求，这是由于:
a. 新建的资本不雄厚的企业 b. 迅速发展中的公司
市场需求很大，主要问题尽量地增加产量
c. 产品分工与市场份额相对平衡
1．改变库存水平 ◦ 就是通过库存来调节生产，而维持生产率 和工人数量不变。经理可以在低需求时期 增加库存水平，以满足将来某时期的高需 求。
承上启下：将宏观计划转换为微观计划 主 宏观计划 生 产 计 划 需 求 供 应 的 重 要 微观计划 性
沟通内外：集成市场信息与内部信息
二、主生产计划的对象

产品系列具体化以后的出厂产品，通称 “最终项目”
◦ 通常是独立需求件 ◦ 由于计划范围和销售环境不同，“最终项目” 的含义不完全相同 ◦ 计划对象满足最少项目数的原则
最终产品
部件、组件种类
原材料种类 图中， 代表MPS的制定对象

例如，电脑制造公司可用零配件来简化 MPS的排产。
◦ 市场需求的电脑型号，可有若干种不同的零部件组合 而成，可选择的零配件包括：6种CPU、4种主板、3 种硬盘、1种软驱、2种光驱、3种内存、4种显示器、 3种显卡、2种声卡、2种Modem、5种机箱电源。基 于这些不同的选择，可装配出的电脑种类有 6*4*3*...... ＝103680种，但主要的零配件总共只有6+4+3+...... ＝35种，零配件的总数比最终产品的总数少得多。显 然，将MPS定在比最终产品（电脑）这一层次低的某 一级（零配件）比较合理。
◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 1、品种指标：“生产什么” 2、产量指标：“生产多少” 3、质量指标：产品质量应达到的水平 4、产值指标：用货币表示的产量指标 5、出产期：为了保证按期交货确定的产品 出产期限
四、综合计划的制定

正如“综合”这个词语所表示的，一项 综合计划意味着将各种相适合的资源连 成一体，给定需求预测、设备生产能力、 总的库存水平、劳动力数量以及相关投 入。