袜业营销模式

袜企渠道建设传统与现代方式共存

时间:2010-01-11 【大中小】【打印】【关闭】“现在的市场上什么都是同质化，连营销模式也几乎如出一辙。我们公司一直在努力，试图突破目前袜业的营销模式，找到一种新的销售途径。”浙江情怡袜业有限公司董事长何建涛说这番话时，正值中国的袜子企业从传统走向新营销模式时代。

确实，随着国内袜业市场竞争的进一步加剧，以前那种请个明星做形象代言人、做点小广告就包打天下的局面已经一去不复返。如今，企业需要寻找新的独有的营销模式，以形成自己的核心竞争力，在众多竞争对手中脱颖而出。

最近一两年业内谈论比较多的深度分销模式、体验式营销模式、文化营销模式、整合营销模式等都可以作为一种手段进行尝试，成功与否要看企业的实力以及执行力。但不管哪种模式，都要以能否有效出货、渠道的整合和终端的展示为最终的衡量标准。有人借鉴家电行业和快速消费品行业的经验，把袜子当牛肉干来卖，也未尝不可。不管黑猫白猫，能抓老鼠的猫就是好猫。下面我们就来谈谈几种在国内企业中应用比较多、比较成功的营销模式。

袜子产品展示

传统区域代理制仍然是袜企重要的销售模式

中国地域广阔，来往各地之间需要耗费大量物力财力，所以一个企业想要完全依靠自己的力量做分销，那基本上不太可能。再加上各地气候、风俗、文化差异显著，企业在产品开发、渠道建立、推广策略、促销策略等各方面都不能“一刀切”。在企业发展到了一定的阶段后，就必须根据不同的区域市场进行市场细分，采取不同的开发策略。

事实上，目前大多数的企业还是以经销代理制为主，由于企业的实力以及袜子的特殊性等原因，必须要借助渠道的经销商进行产品分销。这样可以用有限的资金在全国迅速铺开销售网络，这也就是前几年袜业企业都把每年的招商会看成一年中的重头戏的原因。比如国内的几大袜业巨头浪莎、梦娜等，也都是以遍布全国各地的经销商为主力军，浪莎估计就有上万经销商。

企业与经销商之间是互惠互利的同盟关系，这也促使经销商尽自己的能力为企业“卖命”。对于那些能够让自

己赚钱的品牌的政策，经销商都是言听计从的。曾经听到某业内人士戏言，浪莎开经销商会议的时候，就像在开家庭会议，浪莎的董事局主席翁荣金可以在台上像训自己家里的小孩子一样对经销商说话。笔者以为这是需要企业的实力做后盾的，你只有让经销商赚到钱了，你才有这个底气对他们如此说话，这就如同内衣行业的婷美一样。

同时，企业也会倚重大的经销商，对于那些在当地“呼风唤雨”的区域大臣，企业也是要“忌惮三分”的。对于这些经销商的意见和要求，总是会多加考虑。这也在一定程度上暴露出企业对渠道的掌控力不强等问题，万一这位经销商与企业闹翻，企业就要重建一个省乃至周边几个辐射省份的渠道，损失无法估计。

当然，上面说的也许过于片面，事实上经销商与企业之间还是有温情的一面的，在中国人情是很重要的。据笔者了解，很多企业老板和经销商在合作之后都成为了很好的朋友，在危难关头，都会互相扶持一把。比如此次汶川大地震，浪莎公司为灾区的经销商设立了创业基金，帮助其度过难关，重振旗鼓。

分销的高密度与宽广度，成为企业决胜市场的法宝。中国企业大多是靠渠道驱动的，有了高度密集的分销渠道，企业就有了成功的基础。企业在做分销时，也只能依靠经销商。经销制是非常合适的一种模式，企业想要完全自营几乎不可能。中经销制在流通渠道中占主流，将来很长一段时间内，仍然是重要的渠道模式，想仅仅依靠现代终端来做中国市场，那是不现实的。所有企业都应该重视流通市场。

袜子产品展示超市直供

专线专营

这种模式的最大好处就是，利用超市这个巨大平台最大限度地与终端消费者接触。情怡袜业在做内销不到2年时间内，已经发展到了100多位经销商，终端切入点都是以商超为主。区域不再设立省级代理，而是根据各个超市系统寻找经销商，所以一个省可能会有三、四位同级别的经销商同时在做情怡的产品，这样可以促进经销商之间的良性竞争。比如武汉中百、大润发几条线中，同时有多位经销商愿意经营时，企业首先会考虑对方的经济实力和网络能力，而对于之前有无袜子销售的经验并不是很看重，挑选综合素质较优的进行合作。当然企业也会遵循“先来后到”，在一条线已经有经销商在做的情况下，不会轻易换合作伙伴。事实上，情怡更倾向于选择其他行业的经销商，因为这些人没有行业固有操作经验的束缚，并且带来其他行业的运作手法，经营时往往会有出其不意的效果。

当笔者问起此种模式会不会引起区域的窜货问题时，情怡袜业营销总监俞仕力表示，窜货或许无法避免，但是只要企业做好渠道管理，可以将这种情况的发生几率降到最低，而目前也还没有发现类似问题。为了有效控制渠道，情怡袜业采取了一系列的措施，比如加强财务管理能力、实行VIP供货价等，今后还将建立全网联网的定价系统。现在与经销商的合作都是现款现货，这样能够让经销商更加有动力经营，减少库存压力，形成良性循环。

可以这样说，情怡袜业已经成为诸暨市做国内市场的NO.1。当谈到做国内市场和做国外市场的区别时候，情怡袜业董事长何建涛认为，国内市场好比是他人生的第二次创业，虽然艰难，却更有成就感。在创业初期，回报周期可能会比较长，必须做好有投入无产出的心理准备，这段时间积累的是无形资产，通过终端的频繁接触，树立企业的品牌定位和形象，为接下来进一步发展提供基础和保证。

针对袜企的发展现状，耐尔集团四川公司总经理王永强说，目前袜子产品的单品价格低、品牌随意性大，是商超销售过程中一个比较棘手的问题，需要借助一些手段来拉动销售。情怡袜业的杭州经销商在超市销售中聘请了几位导购，这在以前是无法想象的，因为袜子产品本来利润就低，再加上导购费用，很多人都担心会亏本。

但是该经销商在杭州某超市一天的销售就达到了3000元，尝到了甜头的他现在请来十多位导购在各个超市进行销售导购。现在的问题是，袜子的利润相对于化妆品等产品来说还是偏低，缺乏优秀的导购。

何健涛认为，今后袜子的销售会走向快速消费品的模式，随着物价的上涨等因素，企业将会跳过经销商而直接与超市合作，减少中间环节的利润分成，让利于消费者，从而提高产品的竞争力。

袜子产品展示

超市直供专线专营

这种模式的最大好处就是，利用超市这个巨大平台最大限度地与终端消费者接触。情怡袜业在做内销不到2年时间内，已经发展到了100多位经销商，终端切入点都是以商超为主。区域不再设立省级代理，而是根据各个超市系统寻找经销商，所以一个省可能会有三、四位同级别的经销商同时在做情怡的产品，这样可以促进经销商之间的良性竞争。比如武汉中百、大润发几条线中，同时有多位经销商愿意经营时，企业首先会考虑对方的经济实力和网络能力，而对于之前有无袜子销售的经验并不是很看重，挑选综合素质较优的进行合作。当然企