联想与华为的战略差异

联想与华为的战略差异

文/何腊柏

战略是关于企业长远发展的纲领性、全局性和整体性谋划。许多企业都是“短跑选手”或者说是“短命鬼”，当然谈不上什么战略。但也有不少企业志存高远，起码也要跑一场“马拉松”，甚至要来一次二万五千里“长征”。要是没有战略，“长征”将会怎样？公司之间的战略差异，短期通常看不出来，但是三十年过去了，联想与华为的差异愈发清晰可见。

柳传志和任正非几乎有着惊人相似的创业境遇。柳传志，生于1944年，1984年40周岁时，作为主要创业者之一，以20万元创立联想（当时公司名称叫“中国科学院计算所新技术发展公司”），先是代理销售IBM、AST、惠普等国际微机品牌，但主要靠给进口电脑配装中科院计算所倪光南教授主导开发的“汉卡”赚到第一桶金。任正非，与柳传志同岁，1987年43岁时从深圳南油集团辞职下海，以2万元创立华为。任正非比柳传志晚三年创业，刚开始主营代理业务，靠代理香港康力公司的HAX模拟交换机，赚得了创业的第一笔财富。

联想与华为同样取得了商业上的巨大成功。在中国改革开放初期，下海创业能否成功主要看对“机会”的把握，创业初级阶段的成功具有一定的偶然性。初级阶段创业成功之后，“偶

然性”成功模式通常都难以持续。但是，柳传志和任正非依靠超常的商业悟性和战略远见，带领企业一步一步走向更大的成功。三十年来，联想和华为，乘国家改革开放之东风比翼双飞，尽管不同的战略选择决定了两家企业各自不同的发展轨迹，但它们在各自的业务领域都做出了突出的成就，书写了改革开放以来中国企业崛起于世界的商业传奇。

作为经典商业案例的联想与华为一北一南两家企业，它们的过去有太多相似的东西。同样靠“代理”赚取了第一桶金，同样经历了由野蛮生长到文明生长的“蜕变”，同样取得了令许多企业难以望其项背的商业成就，同样有一位“教父”般的精神领袖，同样怀有基业长青的梦想……但是，人们注意到，近年来，这两家企业的发展轨迹正在悄然发生变化。

华为业绩逆势上扬，销售收入和净利润连年保持高速增长，2015年更是创造了销售收入3950亿元和净利润369亿元的惊人业绩。反观联想集团，2015年财年营业收入和利润均出现同比下降，全年净亏损1.28亿美元（亏损约合人民币8.4亿元），令人大跌眼镜。比较一下华为移动业务和联想移动业务的业绩差距也许更为直观。联想集团和华为分别为2002年和2003年进入手机业务领域，至2015年，华为宣布终端出货量突破1亿部大关，在国内市场超越三星成为第一名，并确立中高端手机品牌形象，成为全球第三大手机厂商。而联想集团2015年只售出6600万部

手机，在国内市场仅卖出了1500万部手机，且同比呈下降态势。种种迹象表明，过去并驾齐驱的两家优秀企业，现在正呈现分化和差距扩大的发展态势。这究竟是为什么呢？

对联想控股和华为两家企业的发展战略进行解构，尤其是对两家企业的核心价值、核心能力和业务结构进行比较分析，不难发现，两家企业选择的发展战略存在较大差异乃至明显差距。由于企业战略与企业长效发展之间存在一种因果关系，企业战略的差异最终会以业绩的差距表现出来，只不过企业战略对企业业绩的影响遵循“从量变到质变”的规律，厚积而薄发。三十年半个甲子，华为以“厚积能力”为特征的发展战略开始发力，而联想以“资源整合”为特征的发展战略似乎渐显疲态。

企业战略的差异首先是核心价值的差异

核心价值是什么？主要指企业的使命、愿景和核心价值观等，它决定企业的长期发展方向、长远奋斗目标和企业道德品质。企业的核心价值，用《基业长青》作者柯林斯和波勒斯的话说就是“利润之上的追求”。这就是说，谈到核心价值，首先不要去想能赚到多少银子。用老子的话说，企业核心价值就是企业之“道”。老子《道德经》第四十二章云：“道生一，一生二，二生三，三生万物”。这就是说，“道”本身并不是“银子”，但“道”能生“银子”。企业只要持“道”尊“道”，不论收入和利润，还是企业持续成长乃至走向卓越，都将变成

可能。所谓“君子爱财取之有道”，收入和利润只是持“道”尊“道”的必然结果。

比较联想控股和华为两家企业核心价值（见表），不难看出，两家企业的价值追求和价值主张存在明显的差异：联想追求多元化扩张和多行业的成功，看重“影响力”，强调“求实”“进取”；华为以实现顾客梦想和为客户创造价值为核心价值追求，更有一种理想主义情怀，强调“专业专注”精神，在价值观方面倡导开放、合作、共赢。

表联想控股和华为的核心价值

如果把企业比作一个生命体，那么企业的核心价值就好比生物的遗传密码——基因。“核心价值”这个基因是企业战略之源，是企业发展之“道”，它对企业的生存和发展起着首要的决定性作用。企业从小到大，从弱到强，不是“做”出来的，而是生长出来的，它有一种内在的基因在持续发生作用。老虎

不是因为它胃口大吃得多而变得强大，它之所以强大是因为它具有老虎的遗传基因。同样，卓越企业之所以可以走向卓越，与其拥有并坚守的核心价值紧密相关。

当然，企业“基因”的形成机制与生物基因有很大区别，它主要受企业家的影响。柳传志和任正非都是中国改革开放这一伟大时期脱颖而出的优秀企业家，但是两位企业家的个性和风格却形成鲜明的反差：一位外向活跃，另一位内敛慎独；一位精明强势，一位傻傻萌萌；一位紧跟政治形势，一位紧盯产业趋势；一位好社交好热闹，赶潮流赶时髦，每一波经济浪潮都能看到他活跃的身影；另一位耐得住孤独熬得住寂寞，不擅交际不爱应酬，只出现在他该出现的时空。柳传志和任正非分别作为联想和华为的“教父”，对两家企业核心价值的形成和定位具有举足轻重的影响。

核心能力差异是企业战略最关键的差异

企业是不是具有核心能力，要看它的能力是否具备核心能力的五个基本特征：

——核心能力是指企业拥有的足以带来相对于竞争对手竞争优势的积累性学识或者能力；

——核心能力应当对最终产品为客户带来可感知价值有重大贡献；

——核心能力属于一种自生性能力，难以用钱直接买来；

——核心能力一旦形成通常难以模仿和不可复制；

——核心能力是形成企业持续竞争优势的源泉，是企业实现可持续发展的法宝。

企业核心价值反映了企业想做什么，而核心能力决定企业能否做强。显然，企业想做什么和能否做强是完全不同的两回事。谋划企业战略，重要任务之一就是识别、开发和培育竞争对手难以模仿的核心能力。

联想的核心能力是什么？在联想企业内部似乎从来就没有达成共识。柳传志说是“建班子、定战略、带队伍”。杨元庆说，兼并收购是联想的核心能力。还有人说，分销能力是联想的核心能力。北京大学光华管理学院教授张维迎干脆说，柳传志就是联想的核心能力。打开联想控股官网，最吸引人眼球的一句口号是：制造卓越企业。“制造卓越企业”似乎更像是联想控股的核心能力。柳传志发明了一个“制造企业”的经典模式，那就是“建班子、定战略、带队伍”。按照这个模式，他的确批量“制造”出来联想集团、神州数码、君联资本、融科智地、弘毅投资、神州租车、拜博口腔、安信颐和、丰联集团、佳沃集团等众多企业。柳传志无愧于一位“企业制造”大师，但绝对不是一位真正的战略大师。

华为与联想不同，华为的核心能力几乎无可争议，那就是华为多年坚持不懈、专心致志打造出的强大研发能力。看看华