人力资源管理创新方案
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*******职位等级系统
层 级 1 2 3 4 5 6 职等 职级
市场薪酬水平
公司财务状况
薪酬水平
19
薪酬设计流程－薪酬结构
解释 超额奖金 各级管理人员薪酬构成
*******/020708/人力资源体系创新
• 为个人业绩评分超过100分所应得
的额外奖金 • 该部分奖金的一半年底支付，另一 半在该员工在公司留任1年后支付， 否则取消(除非被免职或解雇)
变动薪酬 固定工资
50 50
60 40
较低比例的奖金
变动薪酬
20 50
较为平衡的比例
变动薪酬 固定工资
低
固定工资
50 50
小
大
工作的职责
21
*******/020708/人力资源体系创新
绩效考核方案的主要思路
•完善考核体系,加大奖惩方案的执行力度
–明确人力资源部的考核主体地位 –修订考核指标,使关键业绩指标充分反映考核对象职责,实施有效 的绩效管理 –推行严格的奖惩机制
•考核体系
–考核主体模糊
*******א中层以上由党委负责考核
א员工由劳人部与企管部共同考核,责任难 以明确 • 未能起业绩导向作用
• 未能识别绩优者
• 未能淘汰绩差者
–考核指标未能充分反映考核对象的业绩
–考核对象的参与程度不够
א业绩目标的设定为单向,未与考核对象充 分沟通
•奖惩方案的执行力度急需加强
22
确定考核模式
业绩指标
关键业绩指标： 1. 2. 3. 4.
*******/020708/人力资源体系创新
能力/素质考核
上级
同事
被评估人
同事
考核内容：客观的数据指标 •关键业绩指标的完成情况 •每一项指标与上一次考核指标的 对比
考核目的 •是对实际工作表现的直接反应 •作为最终考核的重要组成部分， 将与奖金和薪金的变化直接挂钩
职位概况
职位职责 职位目标
工作性质和范围
任职资格
14
*******/020708/人力资源体系创新
薪酬设计流程－岗位分析
职位： 总经理
相互关系 • 直接上级:董事会 • 直接下级:各分管副总 工作要求 • 确保公司业务的稳步增长,并获得高于资本成本的投 资回报 • 确保公司预算计划的实现 • 确保遵守上市公司的各项规章制度和国家的法律 关键业绩指标 • 股份公司的投资资本回报率 • 股份公司的净利润 • 股份公司的自由现金流 • 人均销售收入增长率 • 控股和全资企业销售收入占公司总收入比重 • 新业务营业收入占公司总收入的比重 技能和经验要求 • 卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运筹 能力 • 对*******下属业务的深入了解及丰富经验 • 敏感的商业意识及丰富的营销经验 • 对*******不同业务单位的统一协调能力 • 与股东、董事会的沟通能力
5
*******/020708/人力资源体系创新
目前*******经营机制所存在的问题——奖惩方 案的执行力度
•考核体系
•奖惩方案的执行力度急需加强
–薪酬未能与考核有效挂钩
• 未能起业绩导向作用 • 未能识别绩优者 • 未能淘汰绩差者
–奖惩兑现的力度需要加大
א销售人员奖金封顶，严重限制了销 售人员主动性的发挥 א缺乏有效的淘汰机制
主要工作 • 每年滚动修订*******的战略规划，制订整体经营战略，在董 事会的领导下，实现上市公司业务的稳步增长，获得高于资 本成本的投资回报，实行股东价值的最大化 • 积极实施*******从传统制造业向“产业运作+资本运作”的 转型，开拓新业务领域 • 拥有并制订*******的年度经营、预算计划，指导下属业务单 位的战略规划和预算计划，并对上市公司预算计划的完成负 全责 • 对下属和业务单位的经营业绩进度进行监督、跟踪，对潜在 经营问题及时介入。主持每月的经营业绩评审会议，揭示并 解决潜在经营问题 • 负责股份公司关键岗位人员的任用和升迁，并积极培养 *******的主要经营者及优秀后备人才
设计目标：
•设计一个灵活 的，基于技能的 职等职级系统 •该职等职级系 统与市场接轨
•高管序列
*******的不同 序列：
•职能部门序列
16
*******/020708/人力资源体系创新
职位等级评定的基本要素(例)
评级要素
A：专业知识
B：运营知识 C：领导责任 D：解决问题 复杂程度 E：对运营的 影响程度 F：对运营的 影响范围 G：人际关系 困难度
11
*******/020708/人力资源体系创新
薪酬设计的关键要素
薪酬策略
1薪酬策略的选择 －确定薪酬结构 不同薪酬的比例 －确定薪酬水平 薪酬在市场中的位置
薪酬结构
1不同级别人员的策略 －一般职员 －高管 －业务人员
薪酬水平
1确定薪酬水平的根据 －岗位评价 －行业和市场薪资水平 调查 －竞争激烈的程度 2原则 －按业绩付酬 －按能力付酬 －岗变薪变等
15
*******/020708/人力资源体系创新
薪酬设计流程－岗位评估
依据各职位的技能要求和公司的价值导向，根据付酬因素的要求将各职位 排序，建立岗位价值序列。这一排序反映了该职位对公司的重要性.
设计原则：
•根据工作所需的技能评级， 而不是基于工龄 •统一*******薪酬体系,使 岗位价值序列系统能够在 *******内跨业务单元保持 一致 •与同类型公司的同等职位 薪酬保持可比性
下属
考核内容：主要的软性指标 •管理领导才能 •个人素质 考核目的 •是最终考核成绩的组成部分 •作为升降职或工作调换的参考
23
*******/020708/人力资源体系创新
主管考核制流程
下属员工 自评打分 20% 人 事 部 汇 总
面谈商定本年 度工作计划和 考核指标 主 管
面谈对打分和 各项工作看法 对下级打分
奖金比例 股份公司 总经理 业务单位 负责人 职能部门 负责人 职能部门 员工 60% 50% 40% 30%
固定工 资比例 40% 50% 60% 70%
总计 100% 100% 100% 100%
奖金
• 根据业绩与所定目标/要求的对照
情况而定 (业绩评分60-100分) • 年底一次性支付
固定工资
17
*******/020708/人力资源体系创新
薪酬设计流程－确定级别等级
合理拉开级差对推行以业绩导向的理念非常重要
1000分
职位1
职位2
级别5
职位3
职位4
级别4 级别3 级别2 级别1
……
100分 职位7
18
*******/020708/人力资源体系创新
薪酬设计流程－参考市场数据，确定薪酬水平
描述
衡量工作所需特定领域的专业知识
衡量工作所需具备的公司所属产业的运营 知识 衡量领导及领导他人所需担负的责任 衡量数据分析及问题判断所需的能力
权重
15%
15% 15% 15% 15%
衡量职位对营运效益所需承担的责任
衡量职位对营运效益影响的范围 衡量职位执行工作所需的人际关系能力的 复杂程度
15%
10%
薪酬设计流程－岗位分析
职位名称、所属部门、汇报关系、编写日 期、在职者签名等 工作任务、培训、指导、服务、计划和沟 通等方面的职能及各种责任 本职工作所要达到的目标及提供的服务， 如，工作数量、质量、时间要求等 本职位与相关职位的关系，以及与组织内 部、外部的沟通、协调、指导等 专业知识与学历、年龄、相关经验、品行 、能力、基本技能和其他特殊要求等
• 基本生活保障工资，与业绩无关，
是根据职位等级设定的 (业绩评分 0-60分) • 按月发放
资料来源：亚商分析
20
*******/020708/人力资源体系创新
变动薪酬与固定工资的比例由岗位和工作的不同 而不同
工 作 的 可 客 观 衡 量 性 高 较为平衡的比例
变动薪酬 固定工资
较高比例的奖金
•薪酬结构
3
*******/020708/人力资源体系创新
目前*******经营机制所存在的问题——薪酬结 构
•*******的付薪理念不清晰 •薪酬结构
–薪酬结构的模块化
*******א虽初步形成了技术、销售、管理、生产 等模块的薪酬分配制度,但缺乏系统的政策指导 •不能留住需要 的人才 •无法吸引需要 的人才
•*******尚未完全建立以业绩为导向的薪酬制度，绩效考核的价值
导向不明确，没有形成有效的薪酬与绩效管理体系
–*******内部缺乏系统的薪酬政策，需要增加有效激励 –业绩考核不完善，奖惩方案未能严格执行
2
*******/020708/人力资源体系创新
目前*******经营机制所存在的问题——薪酬理 念
批 准
人 事 部 汇 总
80% 反馈
进入下季（年）度考核程序 进入绩效奖授予程序
进入岗位调整程序
进入下年度培训程序
24
*******/020708/人力资源体系创新
360度考核
业 绩 目 标 上级提出工作期望
劳人部协调 本人提出工作期望
自评 考 核 核对劳人部考勤
互评
上级评定
下级评定
核对财务部业务指标 劳人部汇总
–合理拉开级差
8
*******/020708/人力资源体系创新
薪酬体系创新的主要思路
年薪制＋岗位技能工资制
•年薪制：
是以经理人为实施对象，以年度为考核周期，根据经理人的经营业绩、难度与
风险，合理确定其年度基本报酬，并视其经营成果分档浮动发放风险收入的一种
经营者收入分配办法。
•岗位技能工资：
从广义上与我国习惯上的认识来说，岗位工资即是职务工资。它按照岗位测评 的评分结果定级决定，与个人因素、行政等级无关。
6
*******/020708/人力资源体系创新
希典建议
针对上述问题, *******应从薪酬和考核两方 面对现行经营机制进行创新
7
*******/020708/人力资源体系创新
薪酬体系创新的主要思路
•建立以价值为导向的薪酬体系,不同岗位拉开差距,增加薪 酬结构中的浮动比例
–明确公司以业绩为导向的付薪理念，实行不同的薪酬结构 –百度文库过岗位评估,分别建立合理的岗位价值序列
•*******的付薪理念不清晰
–互相冲突的薪酬体系基础 א管理岗位的薪酬体系以职务等级为基础 א生产岗位的薪酬体系以绩效为基础 –关键岗位的价值没有得到体现 א销售人员、技术人员的薪资水平低于生产一线 •不能留住需要 的人才 •无法吸引需要 的人才
א生产一线的关键岗位(如高级技工)价值未充分 体现
–每一模块的内部结构
א固定工资与浮动工资比例不恰当
+职能部门浮动比例约为10～20％ +工人全额浮动，缺乏固定工资保障
א级差很小
+不同岗位，不同工种级差没有拉开 +关键业务骨干薪酬差距没有拉开
4
*******/020708/人力资源体系创新
目前*******经营机制所存在的问题——考核体 系
9
*******/020708/人力资源体系创新
年薪制结构和实施对象
经营管理人员 的基本劳动所得
年薪
实施对象: •股份公司高管 和子公司经营 者 •关键人才
＝
基本年薪
+
绩效年薪
+
奖励年薪
根据经营成果和岗位业绩指标 完成情况，照一定办法计核的 经营管理人员的年度收入
经营管理人员完成 特殊目标后所授予 的奖励收入
10
*******/020708/人力资源体系创新
岗位技能工资制结构和实施对象
•与个人的技能或经验有关 •可作为基本工资的组成部分 •有最高限额
岗位工资
岗位技能工资 ＝ 实施对象:
基本工资
+
辅助工资
+
奖金
•职能部门 员工
•员工超额劳动所获得的报酬 •浮动比较大 •创利业务部门奖金与利润挂钩 •非直接创利部门奖金与目标任务挂钩
*******人力资源体系创新
*******股份有限公司
第三阶段汇报会 二OO二年七月八日
*******/020708/人力资源体系创新
报告内容
¶ 前期诊断结论 ¶ 希典建议
-薪酬 -绩效考核
¶ 下一步工作安排
1
*******/020708/人力资源体系创新
经营机制创新的依据是我们对*******的诊断结 果
2薪酬政策的制定 －确定具体的薪酬形式 －对薪酬结构和水平的管理 方式
2原则 －激励对称 －留住关键人才 －员工满意
12
*******/020708/人力资源体系创新
薪酬设计的具体流程
质量控制
岗位分析 岗位评估 职等职级 市场数据 分析 薪酬结 构设计
13
*******/020708/人力资源体系创新
奖 励 、 晋 升 、 培 训
上级审批 总经理审批 淘 汰 、 转 岗
考核材料、结果归档考核 结果反馈
依据考核结果，制定绩效改进计划，进行奖惩、培训等
25
*******/020708/人力资源体系创新
绩效管理的关键要素
绩效管理原则 考核模式 关键业绩指标 评估方法
1有助于实现公司目 标 2反映公司价值导向 3客观公正，有效激 励 4有助于员工发展
层 级 1 2 3 4 5 6 职等 职级
市场薪酬水平
公司财务状况
薪酬水平
19
薪酬设计流程－薪酬结构
解释 超额奖金 各级管理人员薪酬构成
*******/020708/人力资源体系创新
• 为个人业绩评分超过100分所应得
的额外奖金 • 该部分奖金的一半年底支付，另一 半在该员工在公司留任1年后支付， 否则取消(除非被免职或解雇)
变动薪酬 固定工资
50 50
60 40
较低比例的奖金
变动薪酬
20 50
较为平衡的比例
变动薪酬 固定工资
低
固定工资
50 50
小
大
工作的职责
21
*******/020708/人力资源体系创新
绩效考核方案的主要思路
•完善考核体系,加大奖惩方案的执行力度
–明确人力资源部的考核主体地位 –修订考核指标,使关键业绩指标充分反映考核对象职责,实施有效 的绩效管理 –推行严格的奖惩机制
•考核体系
–考核主体模糊
*******א中层以上由党委负责考核
א员工由劳人部与企管部共同考核,责任难 以明确 • 未能起业绩导向作用
• 未能识别绩优者
• 未能淘汰绩差者
–考核指标未能充分反映考核对象的业绩
–考核对象的参与程度不够
א业绩目标的设定为单向,未与考核对象充 分沟通
•奖惩方案的执行力度急需加强
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确定考核模式
业绩指标
关键业绩指标： 1. 2. 3. 4.
*******/020708/人力资源体系创新
能力/素质考核
上级
同事
被评估人
同事
考核内容：客观的数据指标 •关键业绩指标的完成情况 •每一项指标与上一次考核指标的 对比
考核目的 •是对实际工作表现的直接反应 •作为最终考核的重要组成部分， 将与奖金和薪金的变化直接挂钩
职位概况
职位职责 职位目标
工作性质和范围
任职资格
14
*******/020708/人力资源体系创新
薪酬设计流程－岗位分析
职位： 总经理
相互关系 • 直接上级:董事会 • 直接下级:各分管副总 工作要求 • 确保公司业务的稳步增长,并获得高于资本成本的投 资回报 • 确保公司预算计划的实现 • 确保遵守上市公司的各项规章制度和国家的法律 关键业绩指标 • 股份公司的投资资本回报率 • 股份公司的净利润 • 股份公司的自由现金流 • 人均销售收入增长率 • 控股和全资企业销售收入占公司总收入比重 • 新业务营业收入占公司总收入的比重 技能和经验要求 • 卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运筹 能力 • 对*******下属业务的深入了解及丰富经验 • 敏感的商业意识及丰富的营销经验 • 对*******不同业务单位的统一协调能力 • 与股东、董事会的沟通能力
5
*******/020708/人力资源体系创新
目前*******经营机制所存在的问题——奖惩方 案的执行力度
•考核体系
•奖惩方案的执行力度急需加强
–薪酬未能与考核有效挂钩
• 未能起业绩导向作用 • 未能识别绩优者 • 未能淘汰绩差者
–奖惩兑现的力度需要加大
א销售人员奖金封顶，严重限制了销 售人员主动性的发挥 א缺乏有效的淘汰机制
主要工作 • 每年滚动修订*******的战略规划，制订整体经营战略，在董 事会的领导下，实现上市公司业务的稳步增长，获得高于资 本成本的投资回报，实行股东价值的最大化 • 积极实施*******从传统制造业向“产业运作+资本运作”的 转型，开拓新业务领域 • 拥有并制订*******的年度经营、预算计划，指导下属业务单 位的战略规划和预算计划，并对上市公司预算计划的完成负 全责 • 对下属和业务单位的经营业绩进度进行监督、跟踪，对潜在 经营问题及时介入。主持每月的经营业绩评审会议，揭示并 解决潜在经营问题 • 负责股份公司关键岗位人员的任用和升迁，并积极培养 *******的主要经营者及优秀后备人才
设计目标：
•设计一个灵活 的，基于技能的 职等职级系统 •该职等职级系 统与市场接轨
•高管序列
*******的不同 序列：
•职能部门序列
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*******/020708/人力资源体系创新
职位等级评定的基本要素(例)
评级要素
A：专业知识
B：运营知识 C：领导责任 D：解决问题 复杂程度 E：对运营的 影响程度 F：对运营的 影响范围 G：人际关系 困难度
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*******/020708/人力资源体系创新
薪酬设计的关键要素
薪酬策略
1薪酬策略的选择 －确定薪酬结构 不同薪酬的比例 －确定薪酬水平 薪酬在市场中的位置
薪酬结构
1不同级别人员的策略 －一般职员 －高管 －业务人员
薪酬水平
1确定薪酬水平的根据 －岗位评价 －行业和市场薪资水平 调查 －竞争激烈的程度 2原则 －按业绩付酬 －按能力付酬 －岗变薪变等
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*******/020708/人力资源体系创新
薪酬设计流程－岗位评估
依据各职位的技能要求和公司的价值导向，根据付酬因素的要求将各职位 排序，建立岗位价值序列。这一排序反映了该职位对公司的重要性.
设计原则：
•根据工作所需的技能评级， 而不是基于工龄 •统一*******薪酬体系,使 岗位价值序列系统能够在 *******内跨业务单元保持 一致 •与同类型公司的同等职位 薪酬保持可比性
下属
考核内容：主要的软性指标 •管理领导才能 •个人素质 考核目的 •是最终考核成绩的组成部分 •作为升降职或工作调换的参考
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*******/020708/人力资源体系创新
主管考核制流程
下属员工 自评打分 20% 人 事 部 汇 总
面谈商定本年 度工作计划和 考核指标 主 管
面谈对打分和 各项工作看法 对下级打分
奖金比例 股份公司 总经理 业务单位 负责人 职能部门 负责人 职能部门 员工 60% 50% 40% 30%
固定工 资比例 40% 50% 60% 70%
总计 100% 100% 100% 100%
奖金
• 根据业绩与所定目标/要求的对照
情况而定 (业绩评分60-100分) • 年底一次性支付
固定工资
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*******/020708/人力资源体系创新
薪酬设计流程－确定级别等级
合理拉开级差对推行以业绩导向的理念非常重要
1000分
职位1
职位2
级别5
职位3
职位4
级别4 级别3 级别2 级别1
……
100分 职位7
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*******/020708/人力资源体系创新
薪酬设计流程－参考市场数据，确定薪酬水平
描述
衡量工作所需特定领域的专业知识
衡量工作所需具备的公司所属产业的运营 知识 衡量领导及领导他人所需担负的责任 衡量数据分析及问题判断所需的能力
权重
15%
15% 15% 15% 15%
衡量职位对营运效益所需承担的责任
衡量职位对营运效益影响的范围 衡量职位执行工作所需的人际关系能力的 复杂程度
15%
10%
薪酬设计流程－岗位分析
职位名称、所属部门、汇报关系、编写日 期、在职者签名等 工作任务、培训、指导、服务、计划和沟 通等方面的职能及各种责任 本职工作所要达到的目标及提供的服务， 如，工作数量、质量、时间要求等 本职位与相关职位的关系，以及与组织内 部、外部的沟通、协调、指导等 专业知识与学历、年龄、相关经验、品行 、能力、基本技能和其他特殊要求等
• 基本生活保障工资，与业绩无关，
是根据职位等级设定的 (业绩评分 0-60分) • 按月发放
资料来源：亚商分析
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*******/020708/人力资源体系创新
变动薪酬与固定工资的比例由岗位和工作的不同 而不同
工 作 的 可 客 观 衡 量 性 高 较为平衡的比例
变动薪酬 固定工资
较高比例的奖金
•薪酬结构
3
*******/020708/人力资源体系创新
目前*******经营机制所存在的问题——薪酬结 构
•*******的付薪理念不清晰 •薪酬结构
–薪酬结构的模块化
*******א虽初步形成了技术、销售、管理、生产 等模块的薪酬分配制度,但缺乏系统的政策指导 •不能留住需要 的人才 •无法吸引需要 的人才
•*******尚未完全建立以业绩为导向的薪酬制度，绩效考核的价值
导向不明确，没有形成有效的薪酬与绩效管理体系
–*******内部缺乏系统的薪酬政策，需要增加有效激励 –业绩考核不完善，奖惩方案未能严格执行
2
*******/020708/人力资源体系创新
目前*******经营机制所存在的问题——薪酬理 念
批 准
人 事 部 汇 总
80% 反馈
进入下季（年）度考核程序 进入绩效奖授予程序
进入岗位调整程序
进入下年度培训程序
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*******/020708/人力资源体系创新
360度考核
业 绩 目 标 上级提出工作期望
劳人部协调 本人提出工作期望
自评 考 核 核对劳人部考勤
互评
上级评定
下级评定
核对财务部业务指标 劳人部汇总
–合理拉开级差
8
*******/020708/人力资源体系创新
薪酬体系创新的主要思路
年薪制＋岗位技能工资制
•年薪制：
是以经理人为实施对象，以年度为考核周期，根据经理人的经营业绩、难度与
风险，合理确定其年度基本报酬，并视其经营成果分档浮动发放风险收入的一种
经营者收入分配办法。
•岗位技能工资：
从广义上与我国习惯上的认识来说，岗位工资即是职务工资。它按照岗位测评 的评分结果定级决定，与个人因素、行政等级无关。
6
*******/020708/人力资源体系创新
希典建议
针对上述问题, *******应从薪酬和考核两方 面对现行经营机制进行创新
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*******/020708/人力资源体系创新
薪酬体系创新的主要思路
•建立以价值为导向的薪酬体系,不同岗位拉开差距,增加薪 酬结构中的浮动比例
–明确公司以业绩为导向的付薪理念，实行不同的薪酬结构 –百度文库过岗位评估,分别建立合理的岗位价值序列
•*******的付薪理念不清晰
–互相冲突的薪酬体系基础 א管理岗位的薪酬体系以职务等级为基础 א生产岗位的薪酬体系以绩效为基础 –关键岗位的价值没有得到体现 א销售人员、技术人员的薪资水平低于生产一线 •不能留住需要 的人才 •无法吸引需要 的人才
א生产一线的关键岗位(如高级技工)价值未充分 体现
–每一模块的内部结构
א固定工资与浮动工资比例不恰当
+职能部门浮动比例约为10～20％ +工人全额浮动，缺乏固定工资保障
א级差很小
+不同岗位，不同工种级差没有拉开 +关键业务骨干薪酬差距没有拉开
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*******/020708/人力资源体系创新
目前*******经营机制所存在的问题——考核体 系
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*******/020708/人力资源体系创新
年薪制结构和实施对象
经营管理人员 的基本劳动所得
年薪
实施对象: •股份公司高管 和子公司经营 者 •关键人才
＝
基本年薪
+
绩效年薪
+
奖励年薪
根据经营成果和岗位业绩指标 完成情况，照一定办法计核的 经营管理人员的年度收入
经营管理人员完成 特殊目标后所授予 的奖励收入
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*******/020708/人力资源体系创新
岗位技能工资制结构和实施对象
•与个人的技能或经验有关 •可作为基本工资的组成部分 •有最高限额
岗位工资
岗位技能工资 ＝ 实施对象:
基本工资
+
辅助工资
+
奖金
•职能部门 员工
•员工超额劳动所获得的报酬 •浮动比较大 •创利业务部门奖金与利润挂钩 •非直接创利部门奖金与目标任务挂钩
*******人力资源体系创新
*******股份有限公司
第三阶段汇报会 二OO二年七月八日
*******/020708/人力资源体系创新
报告内容
¶ 前期诊断结论 ¶ 希典建议
-薪酬 -绩效考核
¶ 下一步工作安排
1
*******/020708/人力资源体系创新
经营机制创新的依据是我们对*******的诊断结 果
2薪酬政策的制定 －确定具体的薪酬形式 －对薪酬结构和水平的管理 方式
2原则 －激励对称 －留住关键人才 －员工满意
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*******/020708/人力资源体系创新
薪酬设计的具体流程
质量控制
岗位分析 岗位评估 职等职级 市场数据 分析 薪酬结 构设计
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*******/020708/人力资源体系创新
奖 励 、 晋 升 、 培 训
上级审批 总经理审批 淘 汰 、 转 岗
考核材料、结果归档考核 结果反馈
依据考核结果，制定绩效改进计划，进行奖惩、培训等
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*******/020708/人力资源体系创新
绩效管理的关键要素
绩效管理原则 考核模式 关键业绩指标 评估方法
1有助于实现公司目 标 2反映公司价值导向 3客观公正，有效激 励 4有助于员工发展