第八章薪酬体系
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另外，基于能力设计薪酬，那么哪些能力 应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关？ 哪些能力应用于短期激励和考核，哪些能力与 长期激励和考核有关？这些都应该弄清楚。当 然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理 得多，因为它把员工的成长与公司的发展统一 起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一 定的职务和承担一定的职责。职能工资制的重 点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能 力评价体系的建立。
3. 构建薪酬体系的原则
（1）公平性原则 公平性原则包括:外部公平、内
部公平、员工公平及小组公平。 （2）竞争性原则 （3）激励性原则 （4）合法性原则
四、薪酬体系的规划与管理 1.薪酬体系规划的内容
薪酬体系规划包括:总体规划和分类规划,分类规 划又分为工资计划、奖金计划和福利计划。 2.薪酬体系规划的意义 (1)薪酬体系规划有利于企业适应外部环境变化，增强 企业凝聚力: •与人力资源内部其他子系统的平衡; •与企业内部其他资源系统各子系统的平衡; •与企业外部环境的平衡。 (2)保证内部公平及分配的计划性; (3)加强企业人力资源成本控制。
4)特殊调整。企业对那些为企业做出特殊贡献或 属于市场稀缺的岗位人才采取特殊的工资、奖金 政策。
第二节 战略薪酬管理
一、企业战略薪酬的类型
（一） 经营战略与薪酬战略
１．成本领袖型薪酬战略
成本领袖型经营发展战略实际上就是低成本 战略，即在产品本身质量大体相同的前提下，企 业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品的 一种竞争策略。所以，推行这一战略的目标是用 较低的成本做较多的事情，非常重视生产效率。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
因此，在低成本战略背景下，企业在薪酬 总额方面，尽可能降低薪酬总额支出，强调员 工工作岗位的稳定性；在薪酬水平方面，加强 薪酬的市场调查，非常关注竞争对手的薪酬支 付状况；在薪酬构成方面，提高浮动薪酬或奖 金在薪酬构成中的比重；在薪酬体系方面，建 立与产品成本相关的可变薪酬制度，鼓励员工 降低成本，提高生产效率。
２．创新型薪酬战略
创新型战略是以产品的创新以及产品生命周 期的缩短为导向的一种竞争战略。创新型战略取 得成功的关键因素是企业的新产品开发能力和技 术创新能力，以及培育成熟的项目开发团队、产 品设计团队和服务团队。在此背景下，企业的薪 酬体系应十分重视对于产品创新和新的生产方法 和技术创新给予足够的报酬或奖励，鼓励员工的 创新精神；对于勇于创新、敢于创新的员工提供 资金和环境支持，增强工作方面的灵活性 。
三、影响薪酬体系的因素
• 1.企业外部因素
• (1)人力资源市场 的供需关系;
• (2)地区及行业的 特点与惯例;
• (3)当地生活水平;
• (4)国家的相关法 令和法规。
• 2.企业内部因素
• (1)本单位的业务 性质与内容;
• (2)企业的经营状 况与实际支付能力;
• (3)企业的管理哲 学与企业文化。
绩效工资制的特点，一是有利于雇员工 资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企 业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于 工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节 省工资成本；三是有利于突出团队精神和企 业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力；四 是绩效工资占总体工资的比例在50%以上， 浮动部分比较大。
4.经理人员薪酬设计：年薪制
3.绩效工资制
绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是 简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式， 而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的 工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与 个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品 的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数 量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支 付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金 和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的， 而是有机的结合在一起。根据美国1991年《财富》 杂志对500家公司的排名，35%的企业实行了以绩 效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的 企业实行这种办法。
公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理 阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的 才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行， 并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是 股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相分 离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所 有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人 经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承 担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧 失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精 确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来 的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建 立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法， 是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束 经营者的行为。年薪制的设计一般有五种模式可以选择：
3.薪酬体系规划的步骤
4.薪酬体系规划的基本过程
5. 薪酬体系的调整
1)奖励性调整。奖励性调整的主要方式是按照员 工对 企业 贡献的大小进行奖金调整。
2)生活指数调整。当生活指数提高时，企业或员 工将迫不得已增加员工工资，目的是使员工避免 因通货膨胀而导致实际收入的无形减少。
3)工龄工资调整。一般企业会认为，在本企业工 作年限的增加，不仅表明了企业对员工的认可， 而且也意味着员工对企业贡献值增加，因此在工 资中体现年资和工龄这项内容。
３．客户中心型薪酬战略
客户中心战略是以提高客户服务质量、 服务效率、服务速度等为中心，以吸引潜在 客户、稳定现有客户，从而不断扩展产品的 市场份额的一种竞争战略。因此，客户满意 度是该类企业最为关心的一个绩效指标。所 以，这类企业的薪酬理念将会根据员工向客 户提供服务的数量和质量来支付薪酬，或根 据客户对员工或员工群体提供服务的评价来 支付奖金。
•准公务员型模式 ：基薪＋津贴＋养老金计划； •一揽子型模式 ：单一固定数量年薪； •非持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋风险收入 （效益收入和奖金）＋养老金计划；
•持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋含股权、股 票期权等形式的风险收入＋养老金计划；
•分配权型模式 ：基薪＋津贴＋以“分配权” 、
“分配权”期权形式体现的风险收入＋养老金计 划。
3. 构建薪酬体系的原则
（1）公平性原则 公平性原则包括:外部公平、内
部公平、员工公平及小组公平。 （2）竞争性原则 （3）激励性原则 （4）合法性原则
四、薪酬体系的规划与管理 1.薪酬体系规划的内容
薪酬体系规划包括:总体规划和分类规划,分类规 划又分为工资计划、奖金计划和福利计划。 2.薪酬体系规划的意义 (1)薪酬体系规划有利于企业适应外部环境变化，增强 企业凝聚力: •与人力资源内部其他子系统的平衡; •与企业内部其他资源系统各子系统的平衡; •与企业外部环境的平衡。 (2)保证内部公平及分配的计划性; (3)加强企业人力资源成本控制。
4)特殊调整。企业对那些为企业做出特殊贡献或 属于市场稀缺的岗位人才采取特殊的工资、奖金 政策。
第二节 战略薪酬管理
一、企业战略薪酬的类型
（一） 经营战略与薪酬战略
１．成本领袖型薪酬战略
成本领袖型经营发展战略实际上就是低成本 战略，即在产品本身质量大体相同的前提下，企 业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品的 一种竞争策略。所以，推行这一战略的目标是用 较低的成本做较多的事情，非常重视生产效率。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
因此，在低成本战略背景下，企业在薪酬 总额方面，尽可能降低薪酬总额支出，强调员 工工作岗位的稳定性；在薪酬水平方面，加强 薪酬的市场调查，非常关注竞争对手的薪酬支 付状况；在薪酬构成方面，提高浮动薪酬或奖 金在薪酬构成中的比重；在薪酬体系方面，建 立与产品成本相关的可变薪酬制度，鼓励员工 降低成本，提高生产效率。
２．创新型薪酬战略
创新型战略是以产品的创新以及产品生命周 期的缩短为导向的一种竞争战略。创新型战略取 得成功的关键因素是企业的新产品开发能力和技 术创新能力，以及培育成熟的项目开发团队、产 品设计团队和服务团队。在此背景下，企业的薪 酬体系应十分重视对于产品创新和新的生产方法 和技术创新给予足够的报酬或奖励，鼓励员工的 创新精神；对于勇于创新、敢于创新的员工提供 资金和环境支持，增强工作方面的灵活性 。
三、影响薪酬体系的因素
• 1.企业外部因素
• (1)人力资源市场 的供需关系;
• (2)地区及行业的 特点与惯例;
• (3)当地生活水平;
• (4)国家的相关法 令和法规。
• 2.企业内部因素
• (1)本单位的业务 性质与内容;
• (2)企业的经营状 况与实际支付能力;
• (3)企业的管理哲 学与企业文化。
绩效工资制的特点，一是有利于雇员工 资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企 业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于 工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节 省工资成本；三是有利于突出团队精神和企 业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力；四 是绩效工资占总体工资的比例在50%以上， 浮动部分比较大。
4.经理人员薪酬设计：年薪制
3.绩效工资制
绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是 简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式， 而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的 工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与 个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品 的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数 量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支 付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金 和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的， 而是有机的结合在一起。根据美国1991年《财富》 杂志对500家公司的排名，35%的企业实行了以绩 效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的 企业实行这种办法。
公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理 阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的 才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行， 并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是 股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相分 离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所 有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人 经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承 担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧 失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精 确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来 的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建 立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法， 是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束 经营者的行为。年薪制的设计一般有五种模式可以选择：
3.薪酬体系规划的步骤
4.薪酬体系规划的基本过程
5. 薪酬体系的调整
1)奖励性调整。奖励性调整的主要方式是按照员 工对 企业 贡献的大小进行奖金调整。
2)生活指数调整。当生活指数提高时，企业或员 工将迫不得已增加员工工资，目的是使员工避免 因通货膨胀而导致实际收入的无形减少。
3)工龄工资调整。一般企业会认为，在本企业工 作年限的增加，不仅表明了企业对员工的认可， 而且也意味着员工对企业贡献值增加，因此在工 资中体现年资和工龄这项内容。
３．客户中心型薪酬战略
客户中心战略是以提高客户服务质量、 服务效率、服务速度等为中心，以吸引潜在 客户、稳定现有客户，从而不断扩展产品的 市场份额的一种竞争战略。因此，客户满意 度是该类企业最为关心的一个绩效指标。所 以，这类企业的薪酬理念将会根据员工向客 户提供服务的数量和质量来支付薪酬，或根 据客户对员工或员工群体提供服务的评价来 支付奖金。
•准公务员型模式 ：基薪＋津贴＋养老金计划； •一揽子型模式 ：单一固定数量年薪； •非持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋风险收入 （效益收入和奖金）＋养老金计划；
•持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋含股权、股 票期权等形式的风险收入＋养老金计划；
•分配权型模式 ：基薪＋津贴＋以“分配权” 、
“分配权”期权形式体现的风险收入＋养老金计 划。