航空联盟

航空联盟
编者按：《推荐文章》以专题的形式编辑，是我们工作的一次尝试。

今后我们将根究反馈的意见，结合自身的情况，进行不断的修改和完善。

此期《航空联盟》专题试图通过整体划分、推荐文章和统计资料三种途径方法，为读者研究航空联盟提供一些文章资料，以作参考。

一、世界航空联盟概况
世界航空业已经形成五大联盟，它们分别是：星空联盟、寰宇一家、翼盟、天合联盟以及合格联盟。

据统计，当今世界航空运输市场60%以上的份额被这五大联盟所瓜分。

世界航空运输业已从航线竞争、中枢竞争、中枢群竞争发展到联盟竞争。

同时，专家预计随着航空公司结盟的趋势日增，数年之后加盟的航空公司将接近百家。

届时这些联盟所占世界航空客运市场的份额至少将达80％。

[统计资料——五大航空联盟概述]
二、航空联盟的经济理论基础
运输业的产品是运输服务，国际航空运输业的贸易是指运输服务进出口。

全球航空联盟中的成员公司达成了运输服务双向贸易的协议，因此航空运输市场的全球联盟，可以说是航空运输业的产业内贸易。

产业内贸易理论把规模经济和比较利益相结合作为贸易产生和贸易利益的主要原因，认为在规模报酬递增与垄断竞争条件下，同一产业内的国际分工，可以增加各种不同类型的产品的需求，从而使参与国际分工的各国获得规模经济利益。

全球航空联盟通过国际分工，增加了航空运输服务的品种的需求，使参加联盟的各国航空公司获得规模经济利益。

[推荐文章——全球航空联盟的经济理论基础]
三、联盟的利弊
利：可以使竞争对手变成朋友，可以分享航线和基地，甚至可以分享飞机和设备，还可以连手开发新市场、新航线、新产品和新客源，从而大大降低成本，提高效益。

弊：联盟内部各航空公司可能存在不平等问题。

每个联盟内的航空公司有大有小，强弱不齐。

而制定规则的往往是几家大公司，小公司只能跟着跑。

联盟无疑会提高联盟所有航空公司
的整体收益，但是否会提高每个联盟成员的收益，就不一定。

[推荐文章——联盟的利弊]
四、航空公司战略联盟组合分析方法
航空公司战略联盟市场组合分析(下文简称SAP分析)方法是一种简单实用的方法。

航空公司可以通过这一分析方法和他们的市场知识来精确地评价联盟成员为联盟所带来的动态贡献，以选择自己的联盟伙伴，确立在今后发展过程中的联盟方向。

[推荐文章——航空公司战略联盟组合分析方法]
五、联盟注意事项
选中了联盟之后，还要谈判和签署平等的条约，并且要熟悉条约的内容。

同时加入联盟之后，业务环境问题、技术问题、文化差异问题、人员素质问题、信息交流问题和收益管理等问题都将成为必须要注意的问题。

[推荐文章——联盟要注意的事项]
六、我国航空运输业融入联盟的基础
我国航空运输业要走向世界参与国际竞争，必须先获取市场准入的入场券。

第一，组建起大型航空集团，使之具备参与激烈国际竞争的必要实力，是加入全球航空联盟的首要条件。

第二，以建设中枢机场为重点，加快机场建设的步伐，是加入全球航空联盟的关键。

第三，形成中枢辐射航线网络，是实际联盟式扩张战略的必要条件，也是航空公司进行跨国联盟的基础资本。

第四，政府的政策支持是加入全球航空联盟的坚强后盾。

[推荐文章——全球航空联盟对我国航空运输业发展的影响]
七、我国航空公司与外航合作
与外国航空公司进行战略联盟和代号共享，同时逐步“开放天空”也许是目前航空业谋求生存与发展的最佳选择。

[统计资料——中国各航空公司与外航结盟/代号共享统计表]
五大航空联盟概述
１、星空联盟（StarAlliance）
星空联盟成立于1997年5月14日。

现有成员：汉莎、美联航、加航、SAS、泰航、全日空、巴西Varig、新西兰航、澳洲安塞特、澳地利航、澳地利Lauda航和Tyrolean航、新加坡航、墨西哥航、英国中部航，遍及北美、欧洲、亚洲和大洋洲。

合作内容：其伙伴关系主要用在向伙伴航旅客提供更多的目的港以供选择、更便捷的航班安排、一步到位的订座和登记手续以及更顺利的中转连接，即所谓“无缝隙”旅行；其次是引进联合削减成本，包括共用设施和技术以及联合购买；合作还包括如包机服务、货运、维修、翻修及配餐等。

营运情况：共拥有飞机2106架，年客运量达2．9亿人次，占全球航空客运市场的19．3％，年营业额640亿欧元。

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２、寰宇一家（Oneworld）
寰宇一家成立于1998年9月。

现有成员：美利坚航、英航、国泰、智利航、西班牙Iberia、澳洲Qantas、芬兰航、爱尔兰AerLingus、日航。

（巴西的TAM、哥斯达黎加的Taca、阿根廷航、USAirways和港龙等六家正打算加入环宇集团。

）合作内容：1999年2月1日开始实施结盟计划。

协议包括常旅客英里数、机场候机休息室互惠和“无缝隙乘客转运”。

营运情况：共拥有飞机1959架，年客运量2．24亿人次，占全球市场的14．9％，年营业额为560亿欧元。

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３、翼盟（Wings）
翼盟成立于1999年。

现有成员：美西北、美大陆航、荷兰皇家航空、意大利航、美国西部、长荣、英国维京航、阿拉斯加航、捷克航、肯尼亚航、美国地平线航和湾流航以及南美的四家航空公司。

合作内容：相互认可对方的常旅客计划英里数，但不得跨计划合并英里数换取奖励机票。

在大部分航班上实行代码共享；互惠开放机场候机休息室。

营运情况：拥有飞机1260架，年客运量为1，8亿人次，占全球市场的12％，年营业额350亿欧元。

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４、天合联盟（Ｓkyteam）
天合联盟成立于2000年6月。

现有成员：达美（三角洲）航、法航、大韩航、墨西哥的AeroMexico、巴西的Transbrasil和俄国的Aeroflot。

营运情况：共拥有飞机980架，年客运量达1．76亿人次，占全球客运市场的11．7％，年营业额310亿欧元。

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５、合格联盟（Qualifyer）
现有成员：瑞航、比利时航、葡萄牙TAP航、葡萄牙航、土耳其航和其他六家欧洲航空公司。

营运情况：共有飞机464架，年客运量为5000万人次、占全球市场的3．3％，年营业额为130亿欧元。

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全球航空联盟的经济理论基础
运输业的产品是运输服务，国际航空运输业的贸易是指运输服务进出口。

当本国航空公司为他国旅客服务时就是运输服务的出口；反之，他国航空公司为本国旅客服务就是运输服务的进口。

全球航空联盟中的成员公司达成了运输服务双向贸易的协议，因此航空运输市场的全球联盟，可以说是航空运输业的产业内贸易。

本文试从产业内贸易理论分析全球航空联盟。

产业内贸易理论把规模经济和比较利益相结合作为贸易产生和贸易利益的主要原因，认为在规模报酬递增与垄断竞争条件下，同一产业内的国际分工，可以增加各种不同类型的产品的需求，从而使参与国际分工的各国获得规模经济利益。

全球航空联盟通过国际分工，增加了航空运输服务的品种的需求，使参加联盟的各国航空公司获得规模经济利益。

1、产业内贸易理论的前提假设。

不完全竞争市场、具有规模收益
以及考虑产品需求的情况是产业内贸易理论的前提假设，全球航空联盟符合以上的假设条件。

首先，垄断竞争是国际航空运输市场的显著特性。

对于航空运输市场来说，由于一条国际线一般只有两、三家航空公司参与经营，在市场进入与退出方面则是“进出两难”。

因为国际航线的开辟必须经过政府之间漫长的双边谈判，障碍很多；在参与航线经营后，不能随意退出。

全球航空联盟的建立，可以达到扩大市场份额，协调共同的飞行计划、市场和销售的目的，在市场上形成垄断势力。

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其次，全球航空联盟的形成具有规模收益。

产业联盟使企业在更大范围内配置资源，通过联盟达到1+1＞2的效果，产生额外的价值。

据统计，从1980年起全球发生在空运企业之间的兼并与合并案例超过200多起。

面对竞争激烈的市场，航空公司之间进行联盟是空运企业走向全球化，实现规模收益的一个手段。

联盟分为较低层次的“非股权营销联盟”和较高层次的“股权联盟”。

非股权营销联盟如航空公司之间相互利用候机楼设备、联合建计算机订座系统、订立飞机湿租合同等，而最重要的则是签订“代码共享”协议。

简单说，代码共享就是两家公司的航班可以互用，旅客购买联程票可以到达两家公司开有航线的所有地方，航空公司分别按其承运的航段进行结算。

代码共享起源于70年代末美国国内航空市场，合众国航空公司最先采用这种形式与小型公司合作，发展自己的中枢——辐射式航线网络。

中国南方航已于两年前与三角航签订了代码共享协议，最近又与越南航签订此类协议。

代码共享为需要转机的出国旅客提供了很大便利，旅客只需办理一次值机手续，无需考虑行李等情况就可以直接到达目的地；同时也为航空公司提高了竞争力。

如今，代码共享已成为世界各主要航空公司之间应用最多的合作手段，并且其方式已从战术性的单一航线共享发展到战略性的全面网式共享。

第三，全球航空联盟上具有一定的市场需求。

随着世界经济全球化的发展，航空公司为吸引更广的客货源，急于将自己的航线网络全球化，原有的航空公司之间的航线支援合作已不能适应开拓国际市场的需要，而联盟则可以使航空公司利用自己合作伙伴现有的航线和飞机等，绕过国家之间市场准入的限制，达到在国际市场上快速扩张势力的目的。

另外，在旅客需求方面，随着商务旅客的业务增长，他们需要飞到世界各地，全球航空联盟可以提供这一服务。

2、航空运输业产品的分析。

产品同质与异质都会产生国际贸易。

产品同质性是指产品间可以完全相互替代，市场区位不同，市场时间不同；产品的异质性是指产品间不能完全替代，要素投入具有相似性。

联盟成员公司提供运输服务产品既具同质性，又具异质性。

即结盟
的航空公司能够为旅客提供统一的服务，但各航空公司原有的名称、标志和独特的服务品牌不变。

就航空业而言，所提供的运输服务工具具有明显的同质性，而且联盟中航空公司的乘客可以享受水准划一的高质量服务，乘客享有更多航班选择和更大的优惠。

另一方面，不同航空公司的服务又具有不同品牌，不同国籍的乘务员在服务时会给乘客带来不同的感受，使旅客领略到不同的风情。

有的乘客喜欢本国的乘务员，便于语言的沟通；有的则希望接触他国乘务员，可以多了解外面的情况。

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3、全球航空联盟实现了同质产品的产业内贸易。

虽然航空运输产品同时具有同质和异质，但总的来讲，全球航空联盟实现了同质产品的产业内贸易。

航空联盟是运输服务在不同的地理位置进行，并形成网络服务，为乘客提供更多的航班，直达更多的目的地。

如达美航空公司为天合联盟的乘客所提供在亚特兰大哈兹菲尔德国际机场的转机服务，每天从那里有4 442个航班飞往227个目的地，提供的航班与目的地选择比世界其他任何机场都多。

另外，旅客需求的偏好相似，是形成联盟的一个重要趋动因素，同时也是产业内贸易发生的动因。

由于联盟可以提供更方便的订票和登机服务，越来越多的旅客偏爱单一品牌的航空网络。

天合联盟成员的659个机场和市区订票处为乘客提供所有成员航空公司航班信息和订票服务。

乘客转乘天合联盟各成员公司航班时，在全球451个机场中的任何一个机场只须办一次值机手续，免去一般转机的一切繁琐，大大节省了乘客的宝贵时间。

4、产业内贸易产生规模经济的贸易利益分析。

产业内贸易学说的创立者美国经济学家克鲁格曼在他的著作中说：“传统的分配模型具有强烈的分配效应，即使贸易自由化可以潜在地使每个人的境况变好，收入分配的变化总是足以保证稀缺的生产要素的收入下降。

然而，如果存在着递增的收益，情况就不一定如此了。

”国际分工的模式使参与分工的各国在某类产品上得以增加产量，从而获得规模经济利益，而且使各种生产要素的报酬得以增加。

同时具有相似禀赋的不同国家，其中若有一国由于固定资本分摊和专业分工利益所形成的规模经济而使成本降低，它便会因此产生新的比较优势，而在贸易中受益。

航空联盟同样以追求规模经济的贸易利益为最大目的。

航空运输业在资本运营方面上具有投入成本高、周期长的特点，启动成本大部分是沉没成本；而在空间方面，通过网络的作用，具无限扩展性。

航空联盟所设立的统一的售票中心、统一的管理和信息中心、统一订购飞机及其零部件和机上用品，减少相互重叠的航线、航班，分享使用各自的机场和其他基础设施等，由于固定资本分摊将可以大大降低成本。

此外，联盟中成员公司专门营运自己熟悉的航线，在竞争中占有地理、气候等飞
行条件的技术优势，专门航线的分工可实现联盟的优势互补；同时，通过联盟的航空网络可以扩大原有的市场份额，增加运输产量。

参与联盟的航空公司与其他实力相似的航空公司相比，由于规模经济而降低了成本，结果使联盟成员公司具有新的比较优势，在贸易中可以获取更大利益。

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美西北航与荷航联盟——翼之盟，属于网络对网络联盟的一个成功案例。

他们主要是跨大洋的航线合资，分摊成本、共享利润，以底特律、明尼阿波利斯、孟菲斯、阿姆斯特丹和东京为主要枢纽，把两个航空公司的电脑系统、销售队伍、政策进行整合，形成覆盖全球的整体网络。

其策略是主要承运一次转机和两次转机的客人，包括采取：在中枢机场为当地客户提供一个选择非常广泛的直飞产品；以枢纽港周边半径为750英里地区提供频繁而上乘的转机服务；开发国内城市与国际城市的转机。

这一成功战略，使他们在过去5—6年里，跨大西洋、欧洲到非洲、欧洲到中东等航线的客座率在行业达到最高，可利用座英里率比10年前增长了3倍。

1994年以来，这一联盟通过跨大西洋航线上的合资经营所取得的利润，远远超过整个航空业竞争对手在此航路系统上获得的利润平均值。

翼之盟的形成，强化了成员公司在欧洲的战略地位，并占有了比结成联盟之前更高的市场份额，实现了规模经济的高利润。

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联盟的利弊
五大洲都有大中小航空公司被卷进了联盟的浪潮。

这些联盟大都是战略性的，其成员主要是为了能介入新的市场，扩展各自的飞行网，建立全球性的常旅客计划。

当然也不排除有些联盟成员是想对其他的盟员公司施加影响并最终控制它们。

联盟有好处，也有坏处。

其益处是：盟友之间以前可能是竞争对手，互相拼杀，几败俱伤。

结盟之后成了朋友，可以分享航线和基地，甚至可以分享飞机和设备。

它们可以连手开发新市场、新航线、新产品和新客源，从而大大降低成本，提高效益。

它们甚至可以联合投资开发大型电脑系统－航空公司使用的系统通常比较贵，独家开发投资风险较大。

联盟对旅客也不无好处：盟友间的飞行网络扩大了，旅客可去的地方会更多；盟友的航班时刻汇总后，旅客有了更多的时间的选择；盟友航空公司的票价也同时公布，旅客们也许可以选一个比较适合自己的时间段或价格段旅行。

联盟之后，旅行社和代理人可以看到更多的航班和票价，从而可以给客人推荐更合理的票价和旅行路线。

航空公司的首要目的是挣钱。

联盟开始时可能会导致部分机票的下
降，给客人带来一些好处，从而提高联盟公司的竞争力，并有可能把一些小航空公司或未联盟的航空公司挤出该市场。

一旦联盟公司成了市场的主宰者，它们就会利用自己的垄断地位提高票价，最后倒霉的还是旅客。

垄断导致高票价是有先例的。

比如，美国迈阿密到达拉斯的票价比迈阿密到休斯顿的票价要高一至二百美元，而两航线的空中距离却一样。

真正令人担心的是联盟内部各航空公司的平等问题。

每个联盟内的航空公司有大有小，强弱不齐。

而制定规则的往往是几家大公司，小公司只能跟着跑。

有时明知吃亏，却又没办法。

更多的时候是吃了亏自己还不知道。

比如，收益分配就是一个大问题---联盟无疑会提高联盟所有航空公司的整体收益，但是否会提高每个联盟成员的收益，就不一定了。

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航空公司战略联盟组合分析方法
航空公司战略联盟是近十年来一个越来越热门的话题，在全球性的航空运输市场上联盟的浪潮此起彼伏，多家承运人的战略网络联盟还在不断地发生着变化。

面对这种新的竞争方式的挑战，航空公司将如何应对?本文将介绍航空公司战略联盟市场组合分析(StrategicAirlineAlliancesPortfolioAnalysis，下文简称SAP分析)方法的基本概念、框架及应用。

航空公司可以通过这一分析方法和他们的市场知识来精确地评价联盟成员为联盟所带来的动态贡献，以选择自己的联盟伙伴，确立在今后发展过程中的联盟方向。

越来越多的航空公司正在以新的合作伙伴关系或者以战略联盟的形式进行市场竞争，因而在正式联盟之前就很有必要预先探求其在竞争中的优势。

从1998年有关联盟的调查中我们会发现，市场形成的这种戏剧性的变化部分原因是由于新的联盟团体的形成，如：环宇一家(Oneworld)的出现，而另一方面是由于已有联盟的瓦解所造成的。

联盟伙伴的加入或者离去都将完全地改变这个联盟的面貌，并影响联盟刺激需求和节约成本的能力，因而也将改变这个联盟在不断加剧的竞争中的生存力。

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对于新的联盟伙伴为联盟所带来的贡献的评估，对于某个联盟伙伴对联盟网络影响的评估，对于在联盟发生变化之后各个航空公司在联盟中所扮演的角色可能会发生的变化所进行的评估，都是极有价值的活动。

但是，它通常是既复杂又消耗时间，甚至有可能只是一种事后的评估，因而大多数对于联盟的分析就仅限于在短期内对于一些特定航线的合作所进行的评估。

然而联盟的魅力就在于联合航线网络的战略优势以
及其确保航空公司长期发展的潜力，因而航空公司的管理者们应该集中他们的核心竞争力去建造和评估以市场为导向并且具有成本优势的航线网络。

因此，如何运用航空公司的核心竞争力去评估一个联盟所能带来的好处，以及联盟中各个成员对联盟的贡献就是本篇文章所要探讨的主要内容。

以市场为导向的组合分析方法将集中于建立战略联盟一般过程中的两个主要环节：合作伙伴的评价与联盟的确立。

某位哲人曾经说过：“在一个复杂而不确定的充满了危险对手的世界中，最好的做法是不要单独行动”。

航空运输业是一个迅速发展的，而且被公认为全球化的行业，行业内的竞争已经相当混乱。

实现全球性的放松管制仍需一段较长的时间，而消费者对服务质量的要求日渐提高，航空公司在进一步发展过程中迫切需要系统性的解决方案，这些都使得单个的航空运输承运人不能适应其所面临的挑战，也无力独自开拓出发展的机会。

因此在这里，我们发现了一种强烈的联合上的需要，这一点对于欧洲和北美的航空公司来说体会尤其深刻。

由于基础设施扩建的限制，以及大多数赢利市场上有限增长率的限制，成为制约这些航空公司发展的长期因素。

在这样的情况下，战略联盟和全球性的多家承运人航线网络将会开拓出新的市场并产生规模经济效应，以此来增强竞争优势。

航线网络联盟战略目标是瞄准转机组合的扩展和服务，来获得更多市场份额，消除主要航线上的竞争，由此获得更高的飞机利用率，最终掌握在票价大战中的主动权。

从发展的角度来看，航空公司在选择联盟伙伴时应该考虑他们增加有价值的服务数量的潜力和实现资源共享后运营节约的潜在能力，而不是在航线运输权上的限制。

接下来航空公司要考虑的则是文化以及组织的适应性问题。

只有对即将到来的联盟进行完整的成本与利润分析之后，任何进一步的与联盟有关的磋商和谈判才会更为保险，同时也会促使股东们支持这一极具前景的“联姻”。

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那么，如何评估你的联盟伙伴的市场增长潜力和成本节约潜力?如何评估联盟在目前以及在将来未知市场中所处的位置?如何评估你在联盟中所处位置的优势与劣势?如果新的联盟伙伴加入这个多家承运人网络系统，你的位置又将会如何?我们怎样来回答这些令人挠头的难题呢?
完整的SAP分析方法能帮助你和你的航空公司通过进行一个简单性、直觉性的分析，来找到回答这些问题的答案。

我们通过对相关市场潜力的估计和一个给定航空公司的航班计划，来确定这个航空公司应该服务于哪些始点终点市场(下文中简称为O＆D市场)以达到利润最大化
的目标，我们把这些相应的O＆D市场总和称为这个航空公司O＆D组合。

而要为你和你的意向性联盟伙伴进行组合分析，首先就需要建立起你们各自的基本O＆D组合。

我们把这两个经过优化的基本O＆D组合放在图2中，通过图中的比较可以显示出你与你的意向性联盟伙伴之间的竞争和重叠的程度，而这一比较又将是联盟组合分析的一个重要参考。

尽管这一分析方法的概念非常简单，但O＆D组合本身的优化计算却需要一个相当复杂的数学模型来完成，这一模型通过把赢得的O＆D 组合安排到不同的可行航线上(同时考虑到飞机载量的限制，旅客的偏好等约束条件)来实现整个网络的利润最大化。

对于这些相关的模型和方法在不同层次、不同细节上的描述将会超出本文的范围。

然而，对于那些已经拥有了网络评估模型的航空公司而言，运用这一模型并实施计算就仅仅需要详细而准确的市场预测。

这样，SAP分析就只需要那些在核心竞争力中已经拥有的知识。

这使得你在进行分析时不必预先与各类人员进行大量交流以获取相关的信息。

在SAP分析中我们要求所有的重要业绩指标(KPI)都能以货币(如美元)或O＆D的数量或运输量等形式来衡量。

我们用“市场竞争”这块区域表示两个航空公司之间的O＆D组合的竞争和重叠程度，这一区域所代表的是两个航空公司同时提供服务的目标市场。

在这块区域中或者说在这些O＆D市场上，就存在着联盟的潜在机会，航空公司可以通过联合后的资源共享和更加有效的运营来获得成本上的节约；同时联合使竞争得以缓和，航空公司可以减少由于市场竞争造成的收益的损失。

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为了评价联盟市场扩展性(ME)的潜力，我们利用网络评估模型进行第三次评估。

这一次我们不是确定相互竞争的航空公司各自的O＆D组合，而是确定航空公司航线网络联合以后的O＆D组合，换句话说我们要模拟由一家航空公司来运营这两个航线网络，情况将会如何?
联盟成员各自基本的O＆D组合(表示为上面的两个圆圈)将会随着联盟的实现转化为联盟的O＆D组合(用下面的一个圆圈来代表)。

尽管联盟之前在一些O＆D市场上至少有一家航空公司提供航班服务，但是在联合后的航线网络中，这些O＆D市场将不再被提供服务。

这是因为这些O＆D市场与新的O＆D市场相比赢利性较差，而新的O＆D市场在联合后的航班计划中又是可行的，可以提供航班服务。

这些新的O＆D市场在图3中用“共同增长”这一区域来代表。

在这块区域中的每一个O＆D市场都具有运营上的可行性而且能够赢利，这是因为：
1 联盟之前没有一家航空公司能够单独为这个O＆D市场提供服务(例如没有相应的航线运输权或者转机时间不可行等原因)；。