医院管理人员培训课件

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第一种：只看到了图画中最明显的黑色 物体，忽略了整幅图画的背景。所以，这 部分人存在容易给局部的东西所吸引、看 问题缺乏全局性的缺点。
第二种：看问题的眼光比较全面和远大， 因为他们不但看到了图中的黑影，还看到 了整个背景，这部分人在工作和生活中通 常喜欢从整体出发，不但能抓住主要矛盾， 还有防微杜渐的意识。
用人所长
用人所长，容人所短 发展员工优势的好处
第一，节省大量的培训费用； 第二，给医院带来更大的利润； 第三，使员工产生归属感从而使管理更容 易。
第一象限上的事情应该先做； 第二象限上的事情要花大部分时间做； 第三象限上的事情授权做； 第四象限上的事情最好不做。
周工作计划表
这个星期要完成的事情： 1、 2、 3、
这个星期必须要完成的最重要的事情： 1、 2、 3、
具体工作
优先级别
估计时间
日期安排
如何更好地利用时间？
凡事要做好计划，不要凭记忆办事。 做最重要的事情。 学会授权，授予工作时要交代清楚任务、 责任和权力
医院中层领导应该充当的角色
学科带头人:质量\安全\技术 科室管理者:文化\战略\团队 科室经营者:服务\营销\品牌
医院中层领导的六项管理取向
成果导向
凡能力过人的管理者，其思想和行为无一例 外地遵循了一下共同的模式，即专注成果。他们 非常专注成果，有时甚至疯狂到只专注成果，而 其他的东西对他们来说都是次要的，或者根本不 值得关心的。
4，要有奉献精神。肯于牺牲自我，时时想到集体。 5，要善于调动大家的积极性，能团结合作，发挥团队 作用。 6，要善于沟通内、外，了解别人和外单位的工作、水 平和动向。能注意建立合作关系。
三，能正确对待被领导者
1，要充分了解群众，对下属人员的思想、能力、长处、 困难、缺点心中有数。要善于接近各层人、各种人，包括 普通一员、有代表性的、特殊的人、难于接触的人。能与 群众知心、共事，愿做大家的知心朋友，甘为群众的公仆。 能够带领大家一起实干，推动工作向前走。 2，要注意科室成员的成长，着力发掘科室里的“苗子” （包括人品素质好、有领导才能的年轻人以及业务尖子）， 给予培养、提拔，帮助他们达到更高的水平和提到适当的 岗位，给他们机会，让他们崭露头角。要提携，不可妒才， 更不能压制新生力量，本部门出现几个尖子或领导应视为 科室的光荣。
分析
这个故事告诉我们：很多变化都是在慢 慢进行的，在刚开始的时候我们可能看不 到、也感觉不到；但当我们感受到事情的 变化进度，很有可能快变成”一只煮熟的 青蛙“了。
这个故事还告诉我们：管理应该有远大的 眼光，对变化有一定的预见性。
紧扣要事
紧扣要点的好处
第一，使我们的工作和生活目标明确； 第二，使我们有更多的时间去学习； 第三，使我们有更多的时间与人沟通； 第四，使我们有更多时间去放松自己； 第五，使我们有更多的时间去思考。
医院管理人员素质培养
常州华山医院 韩光明
动车组给出的思考
普通列车是依靠机车牵引的，车厢本身并不 具有动力，是一种动力集中技术。而采用了“动 车组”的列车，车厢本身也具有动力，运行的时 候，不光是机车带动，车厢也会“自己跑”，这 样把动力分散，更能达到高速的效果。
医院中层领导的基本素质
为人正派、有抱负、有干劲、无私无谓、 公正透明、任劳任怨、甘于奉献；具有领 导能力，能调动集体力量，做出成绩。没 有临时观点，不是只想守业不想创业。
具体三方面要求
一，对部门、科室建设有设想，对任期目标有 安排
1，首先要对所负责部门的发展和建设有设想和 行动。从长远规划着眼，做到目标明确，心中有 数。要分阶段、有设想、有举措，重落实。
2，上任后要将上述设想上下通告，出“安民告 示”，征得群众支持、信任和了解，便于接受监 督检查，形成上下互动。还要定期总结汇报，供 群众和上级评估，得知自己优点和不足，以利前 进。
二，具备部门、科室领导应有的素质和能力
1，部门（科室）领导应争取在业务上能带头。能追 得上进展，能洞察全局，把握得住发展方向。
2，要富有进取精神，勇于争取新工作，高目标，要有 多出成果、出业绩、有提高集体知名度的决心和行动。
3，善于学习别人的长处和管理方法，不断学习政策、 业务、管理知识，在团队中起模范带头作用。事事从我做 起，虚心听取意见，扬善弃恶，发扬正气。
医院中层领导的定位
管理就是让别人有效工作的能力， 有效性是衡量管理能力的唯一标准
医院中层领导在医院中处于一个承上启下的 重要地位，上有院领导，下有科室员工，处于一 个上下空间之中。医院中层领导实际上处在医院 管理的“夹缝”之中，上要执行医院决策层的指 令，下要带领科室员工努力完成医院和科室的任 务。中间则要处理好与同级的关系。
第一，成果是衡量管理是否成功的标志之 一。
第二，专注成果会让你更容易成功。
高效的经理人不会纠缠于细节问题，他们把 握了基本性的事务，统揽全局，关注结果。
而那些对管理工作头疼不己的经理人凡事亲力 亲为，事无巨细都过问，将太多的精力投入到琐 碎的日常行政事务中，因此他们常常会感到疲惫 不堪。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
全局思维
执行工作决策图
紧急
不紧急
1、重要且紧急的事情 重要 危机（如医疗纠纷）；
2、重要但不紧急的事情
制定计划；
发展类的工作（如培养新技术专才、 病案书写监督、医疗管理制度等）；
3、不重要紧急的事情
不重 要 一般性的手术；
4、不重要不紧急的事情 一些私人电话；
一个管理者应该把工作的重心放在第 二象限上。他的工作应该这样安排：
全局思维的好处
第一：增强了全局观念 第二：从己知走向未知
如何做到全局思维
站在全局看现在 站在未来看眼前 站在本质看现象
案例
如果你把一只青蛙放进开水中，它会立刻跳出来。但 是如果你把青蛙放在温水中，不去惊吓它，它将呆着不动。 然后你继续加温，当温度从摄氏70度升到80度的时候， 青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。可悲的是，随着温 度的上升，青蛙将变得越来越虚弱，直到最后无法动弹。 虽然没有什么限制它脱离困境，但青蛙仍留在那里，直到 被煮熟。为什么会这样？因为青蛙内部感应生存威胁的器 官只能感应出环境中激烈的变化，而对缓慢的变化则没有 作用。