储备人才计划实施方案(2200字)

储备人才计划实施方案（2200字）

储备人才计划实施方案

一、实施目的

根据公司近几年的发展规划及企业发展战略，通过有预见性的培训、人才招聘和岗位培养锻炼，使人才数量和结构能够满足企业扩张的要求。有效预防关键、核心岗位员工的跳槽，为关键、核心岗位准备替补人员，更重要的是要适应企业健康有序快速发展的步伐，搭建一支人才结构合理、稳定、适应公司未来发展要求的精英团队，打造百年企业。

二、实施岗位

1、公司内部的重要管理岗位和具体核心竞争力方面的技术人员；

2、流动性较高而人才市场不易招聘的人员及不易招聘的岗位；

3、根据公司目前的情况，主要有以下岗位：店长、自营及联营店长助理、销售经理、招商经理、企划经理、采购员等需储备人才。

三、现有相关岗位人才摸底情况

1、店长：3名，平均年龄39岁，文化程度分别是高中1人，大专2人；

2、自营店助：共3名，平均年龄33岁，年龄最大的40岁，分别是研究生、本科、初中；

3、联营招商类人才：公司现三个门店共有联营店助2名，专职招商经理6名，招商经理助理3名（岳阳店），招商主管1名（娄底店），平均年龄31岁，文化程度初中1人、高中1人，中专3人，大专5人，本科2人；：

4、销售经理类人才：专职销售经理共14名，平均年龄36岁；大专以上文化程度5人，大专以下9人；

5、销售经理助理类人才：共16名，平均年龄34岁，年龄最大者为45岁，年龄最小者23岁；大专以上文化程度4人，大专以下12人；

6、采购人员：共18名（不包括2名储备采购人员），平均年龄35岁，其中大专及大专以上3人，大专以下文化程度15人，其中初中3人，职高7人，中专及中技5人；

7、企划类人员仅5名：平均年龄31岁，大专以上文化程度者3人，其他2

人。

从上述资料可以看出：销售经理及助理、采购员年龄偏大，尤其是岳阳店的销售经理及助理均超过35岁；采购人员文化程度偏低，不能完全适应公司快速发展及市场竞争的需要；联营招商及企划类人才年龄及文化程度均比较合适，但无接替人选，另外店长、店助都应及时储备人才。（附件一：现有相关岗位人才摸底表）

四、实施原则

公司储备人才实施原则：内培为主、外聘为辅。

根据本人20xx年对公司主管及主管以上的核心员工流失率调查如下：建北店：5.13%、商业广场：38.5%、岳阳店：9.75%、浏阳店：12.5%、娄底店：31.58%、物流公司：6.35%，排除效益等因素，可以看出入职时间较久的员工这一类人对企业的忠诚度、认可度比较高，比较容易接受和认同公司的企业文化，能够与企业风雨同舟、休戚与共，所以我们在做人才储备时，应以内部培养为主，外部招聘为辅，同时新来的管理人员由于不熟悉公司方方面面的状况，管理长时间跟不上，导致其他人员的不满，公司内部人才消极怠工的情况会日趋严重了，所以要重视现有的人才，从精神和物质、情感上给予正确的引导，减少人才流失，走精兵强将之路，同时加大人才的引进和吸收，这样才能最大限度的保证人才的结构和数量，构建梯队型人才储备体系。外聘的主要途径：

1、从大专院校招聘应届毕业生或毕业前一年进入社会实中践阶段的学生；

2、从社会上招聘文化程度稍高、职业道德好、有相关行业工作经验的人。

五、储备人才要求

1、年龄35岁以下，大专以上学历；

2、内部员工还需最近一年出勤率达95%以上，且无考核不合格记录。

六、选拔和使用办法

1、调查摸底，确定急需紧缺人才岗位和专业；

2、本着公平、公开、公正、择优的原则，选拔储备人才公开报名，符合条件的经过所在单位甄选申报或个人自荐的方式报名并填写《储备人才报名登记表》（附件二），经公司人力资源部资格审查合格后，报经公司领导批准；

3、在公司所属各单位公布储备人才入选名单，听取各方意见；

4、对已确定的所有储备人才由人力资源部根据个人情况及公司经营发展需

要做一对一的相关储备方案；

5、通过安排相应的培训、部门内轮岗、兼职代理等方式加快储备人才成长步伐。

6、储备人才储备期限为3个月至1年，储备期内实行“边储备、边使用、边消化”的滚动发展管理方式；

7、对表现较好、条件成熟的，及时选拔到重要岗位上来；对表现不好的，及时调整出储备人才队伍；对因提拔、调整、调动、离职等原因出现缺编的，择优录用储备人才，并享受相应岗位待遇；

8、公司每年应有计划性、针对性地选送5%的管理人员和专业技术人员(包括储备人才)参加各种专业培训，从而有效地提高公司整体管理能力和技术水平。

9、对于关键、核心岗位，包括储备人才，其直接上级必须做到每个月定期与下属沟通交流一次，并给与辅导，明确沟通交流内容包括下属个人发展设计、工作中问题、希望公司提供条件等等，及时了解员工状态。

七、相关事项

由公司成立储备人才计划实施小组，由常务副总经理任组长，负责指导整个公司储备人才梯队建设，行政人事总监任副组长，各分管总监担任组员并负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，人力资源部作为储备人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定及全过程实施、跟踪。人才储备应是各部门的共同责任，应将人才视同资产管理，一旦确定储备人才，由人力资源部指定教练专人负责，并发放100元/月.人的津贴，如人才流失，其直接上级和教练需要负责，以增强上级及教练的留人意识。

人力资源部

二0一一年六月十八日

第二篇：厦门大学’高层次创造性人才计划’实施方案 8900字

厦门大学“高层次创造性人才计划”实施方案

为培养和汇聚一批真正能站在世界科学技术前沿的学术带头人，形成一批优秀创新团队，造就一支高素质、高水平的教师队伍，推进人才强校战略，把厦门

大学建设成为一所世界知名的高水平研究型大学，根据全国人才工作会议精神和?教育部关于印发?高等学校“高层次创造性人才计划”实施方案?和有关实施办法的通知?（教人?2021?4号）等文件精神，学校决定结合贯彻落实教育部?高等学校“高层次创造性人才计划”实施方案?，实施厦门大学“高层次创造性人才计划”。

一、总体目标

厦门大学“高层次创造性人才计划”旨在构建定位明确、层次清晰、衔接紧密、促进优秀人才可持续发展的培养和支持体系；培养和汇聚一批具有国际领先水平的学科带头人、一批具有创新能力和发展潜力的青年学术带头人和学术骨干，带动我校教师队伍整体素质的提升；积极探索以重点学科、创新平台、重点科研基地为依托，以学科带头人为核心，围绕重大项目凝聚学术队伍的人才组织模式，形成一批优秀创新团队，促进学科交叉融合和集成发展；支持优秀人才在关键领域取得重大标志性成果，提高我校的人才培养质量、创新能力和核心竞争力，为我校实现建设世界知名的高水平研究型大学的战略目标和国家与地方的社会经济发展提供强大的人才支持，做出重要的知识贡献。

二、基本原则

1．牢固树立千秋大业、教育为本，教育大业、人才为本的观念，坚持把人才资源作为振兴教育的第一资源，大力实施人才强校战略。

2．扩大视野，拓宽渠道，挖掘潜力，发挥优势，抢抓机遇，乘势而上，切实抓好培养人才、吸引人才和用好人才三个环节。

3．凝炼学科方向、汇聚学科队伍、构筑学科基地，使人才队伍建 1 设与创新平台和重点科研基地建设、国家重大科研项目和重点学科、新兴交叉学科建设紧密结合，实现设岗、选人与做事的有机统一，促进人才培养、科学研究和社会服务协调发展。

4．坚持德才兼备原则，以提高创新能力和弘扬科学精神为核心，以高层次人才队伍建设为战略抓手，大力推进创新团队建设，注重青年人才培养，加大人才资源整合力度，加快人才队伍建设步伐，促进人才可持续发展。

5．以超常规的热情、超常规的努力、超常规的举措，努力营造人才队伍建设的良好制度和政策环境，创新人才工作机制，加大人才队伍建设的力度，全面贯