人力资源管理辅助笔记第三讲

人力资源管理辅助笔记第三讲

1。传统人事治理

1．1传统人事的薪资治理

●使职员能够应对生活的需要

●象征性意义：职员以此估量其在组织中的重要性和价值，阻碍到职员的自我观念

●将薪资作为鼓舞职员的重要手段（局限性）

●国有企业职员的“暗示权益”：铁饭碗、公费医疗、养老金

讨论题：假如把晋升作为组织的鼓舞手段，组织几乎不可幸免会显现中部肥胖症，什么缘故？学生发言：

显现肥胖症的缘故：鼓舞手段单一

干部只能上不能下

人才流淌机制问题

企业进展与人才进展不匹配

消肿方法：绩效考核

老师总结：

晋升属于外在酬劳的一种，外在酬劳对短期鼓舞有效，对长期鼓舞无效；

工作能力强的职员往往对权力的敏锐度低；

中层肥胖症不仅是国有企业的问题，而是所有企业普遍存在的问题；

中层的绩效考核最难，标准模糊，难于量化，加上中部肥胖导致的竞争猛烈，易显现政治斗争；正向消肿和负向消肿。

1．2传统人事治理的局限性

1、以“事”为中心，而不是以“人”为中心

2、只能坚持组织的生存，不能保证组织的连续进展

3、忽视人的作用，进而导致缺乏鼓舞的要素

1．3转变的方向

由传统人事治理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐步转变为现代人力资源治理模式（层次高、活动广、重前瞻、重视人）

2．向现代人力资源治理转变的基础与过程

•现代人力资源治理的差不多流程

•在传统人事治理的三个差不多功能的基础上，引进以下鼓舞性功能作业：–HR规划（支援性作业）

–工作分析（支援性作业）

–绩效评估（支援性作业）

2．1人力资源治理的差不多流程

2．1直线经理的人力资源治理责任 • 分派适当人选到适当的位置

• 引导新进职员适应组织(职前引导) • 训练职员执行新工作 • 改善每位职员的工作绩效

• 建立具创意性的合作气氛，並进展良好的工作关系 • 阐明公司的政策和作业程序 • 操纵人力成本

• 开发每位职员的潜能

• 建立並维系部门的高工作士气 • 爱护职员的生理和心理健康

2．3人力资源治理人员的职责与人力资源作业的推动

人力资源治理人员不但需要向其直属主管提供各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业的成效，争取主管的支持。同时，必须向职员提供有关人力资源信息，建立良好的沟通渠道。不能因为一样职员不了解人力资源政策的本意和做法而保密。因为只有职员了解人力资源作业的阻碍，人力资源治理才会落实。

2．4战略性人力资源治理部门

这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源治理的服务性、咨询性和操纵性功能，视部门本身为直线治理者的战略合作伙伴（Strategic Business Partner ），直截了当阻碍企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门。

战略性人力资源治理部门的组织结构（见学习手册）

人力资源治理模式（见学习手册）

全公司打算编制总人数（上下限）

人 员 招

聘 人 员 配 置 人 员 发

展 绩 效 评 估 与 报 酬 组 织 与 岗 位 设 计

3．支援性作业——人力资源规划

人力资源规划是推测以后的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。

能够看出，将人力资源问题与组织的商业需要联系起来的程序确实是“人力资源规划”。它是一个促使人力资源治理在内外部环境变化的条件下保持有效的过程。

3．1人力资源规划的差不多问题

•现在组织的情形如何样？

•组织的目标是什么？

•如何样才能实现组织的目标？

•我们现在做的如何？

3．2人力资源规划的差不多程序

1、人力资源的现状评估

2、依照以后业务目标与人力标准，预估以后所需人力。

3、比较现有人力资源与以后所需人力资源的差距，设置人力甄补、人力培训等运作打算。

4、对人力资源规划的实际运作进行检讨，并加以改进。

3．3负责人力资源规划的单位

人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其打算、评估其效益，于必要时提供技术上的指导及做前瞻性规划。业务单位的承办人员较了解实际情形，应考虑给予较大的权责与弹性来规划人力资源。

原则上可考虑下列几种方式：

（1 ）由人事部门负责办理，各单位与其配合。

（2 ）由企划部门与人事部门协同解决。

（3 ）由各单位组成任务小组负责解决。

在推行中必须树立“人人差不多上人事主管”的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。

3．4人力资源规划实例

一、人力评估人员编制原则

人力规划与人员编制，针对各部门共同性问题分析与建议的原则如下：（一）整体效益原则：评估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础。（二）经济规模原则：人力力求精简，幸免“冗员”或“呆人”的发生，防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。（三）弹性运用原则：幸免部分科室由于工作分工过细，导致人力重叠现象，解决方案有二：

方案一:打破现行功能式组织建制，以专业技术人才为基础，成立跨部室的机动组，以统筹调派人力，相互支援，减少高峰时期人力不足问题。方案二: 归并工作性质相同或类似部室，以免形成人力重复的白费。（四）效率导向原则：1．闲置人员的存在，是主管的责任，各级主管应本着经营企业的立场，发挥治理效能，妥善运用人力。2．在经常性工作的情形下，主管应以九人做十人的工作精神，充分发挥人力作用；遇有突发、高峰时期状况下，则以现有人力及配合临时人员适时调配及互补。（五）整合和谐原则：工作场所的紧密性，涉及操纵幅度大小，治理人数多寡、及沟通和谐良否；故同一部室各组，或业务性质相近的部门，办公处所宜规划于同一或相临位置。（六）弹性进展原则：为使人力运用具有灵活与弹性，人员培训应使其具有第二、甚至第三项专长，如各部室行政助理除专职事务性工作之外，也可通过适当评估程序，纳入部室内专业性工作的助理职责，以提升人力品质及其个人进展空间。（七）工作简化原则：各部室应本工作效率化原则，经常检讨作业程序及流程，适时予以修正简化，以剔除无效作业。（八）名实相符原则：留职停薪人数，应予适当管制，如人过多，对人力运用