加快人才成长速度后稿1zg

加快人才成长速度

行业现状（你上次写的都可以）

公司现状

人才现状

人才发展规划

一个快速成长的企业，人才梯队如何快速跟随公司规模的发展？这个问题的现实性和紧迫性大家都很清楚。所谓小马拉大车，是中国优秀民营企业快速发展期的普遍现象，吉峰农机也不例外，怎么度过这个阶段？我的建议如下：第一，端正育人用人观念

悲观还是乐观？---------缺人才是好事，说明业务好

持久战还是短期战？--------持久战。不浮躁，不回避

何为人才？-------有承担责任愿望是人才；有愿望还有能力的人是人

财；没有承担责任愿望的人，引导加教育，甚至淘

汰。

人才怎么来？----------

1.好孩子是好环境栽培起来的，70%的离职因为对直线领导不满

2. 不足10年工作经验的人，最快的成长路径不是专门培训，而是在

工作中的实践

这些都说明，人才的建设只能靠我们自己，靠我们的每一位干部，无法走捷径，没有救世主。只有本着打持久战的心态，打消一切浮躁的幻想，本着珍惜每个员工，为每个员工的成长负责的态度，一步一个脚印地做起，否则我们永远为其所累。

案例：大学艺术博物馆历任3任领导，最终出问题。管理是要有计划、有组织、有控制和有效管理者。企业问题不仅只是换人的问题（换人也可解决胜问题，关键是管理要从计划开始）。

第二，逐级加强直接领导的角色认知（管理者基本要求。。。。。。。。。）普京说领导的三个角色：教练（指导或，或可调度资源帮助解决，而不是调度）牧师（心理安稳解决归属感）保姆

最难忍受的的领导行为：

不知目标（唐僧只干一件事，就是要往西天走）；

不决策；

低效；

埋怨悲观；，

不沟通（领导三步曲，定向、沟通和激励）

举吉峰案例吉峰员工现状。（每个部门含小公司或2个人）目标、

愿景、价值观、、、、、、三个和尚无水吃

李云龙“死也要死在进功路上”，“老子打得就是精锐”充满必胜

信心

管理者：不知道所领导的公司或部门是谁，干什么的？即使命。要到哪里去（愿景，方向和追求）？我如何到哪里去（具体方法或措施，即接到目标后如何分解）?

为什么员工说没有方向感？不知道目标？就你们股东怎么样怎么样？、、、、、就是你所领导的员工不知道，要把大家带到哪里去？也不知道如何到哪里去，实现自已的愿望？如何让大家全力以赴（领导营造磁场氛围）？造成偏差原因及如何纠正偏差？领导就是一个磁场，营造一种象磁场一样的氛围

管理者（层）任职资格

企业存在的理由或市场份额高：回答了我是谁（就是要做最大农机流通，全省或全市老大等等）

索尼对其愿景的描述：二次世界大战后和现在的

“我们所生产的产品将分布于世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品……

50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美………日本制造‟将意味着精美细致，而不是粗制滥造。”

第三，从刚性的管理体系上落实责任（组织层面）

（目标考核：）

在宝洁公司的许多现场可以看到这样的牌子：

Our Mission（我们的使命）:

1.……

2.……

Our Vision（我们的愿景）:

1.……

2.……

Key Measures（关键的测量指标）:

1.……

每个管理者都要思考上述问题！

定一级，看一级；集团总体备案。

●集团：分解、制定大区KPI指标（定）；

制定KPI指标向下分解的原则指引；

大区参照原则指引，分解、制定省公司的KPI指标（看）；

●省公司：参照原则指引，在大区的指导下（看），分解、制定（定）分子公

司的KPI指标；

●分子公司（店面）：根据当地实际业务的需要，参照原则指引，在省公司的

指导下（看），分解、制定（定）基层业务员的KPI指标，充分调动店面员

工的积极性；

●各省级公司、分子公司部门内部向下的分解、下达、管理执行，也要本着“定

一级，看一级”的原则指导实施。

●车辆工程事业部参照上述原则，逐级分解、制定。

●条件成熟的直营店、事业部制管理业务，建议向下分解到基层员工。由于现

阶段各业务、地域、岗位设置差异较大，分解到基层员工的工作工作，由各

级主管子公司自行调整。

所有层级，直到基层业务员的KPI指标，向上汇集到集团备案。

抓住了责任二字，管理就不会有体系性的大乱；责任落实不清，一切管理投入都是隔靴挠痒（象我们现推广目标考核）

即使做不到个人定岗定责（轮岗多或换人快），但部门责任一旦要落

实；

周目标是什么？每天目标是什么？下属有无事干，否则各行其事

布置的每件工作，，目标是什么？

必须说清楚，才能激发员工自身工作的动力

说清目标

第四，探索跨部门组织管理的经验

目前公司外部环境不确定，岗位胜任能力不够，基于这种现实，我们很多时间花在跨部门、跨层级的沟通上，信息被割裂，这是最大的浪费。项目管理这种不正式的组织形式，随着我们规模越来越大，工作要求越来越高，必要性会不断显现，需要从现在开始，就摸索项目管理的经验。核心目的就是要打破部门、层级的界限，为一线提供优秀快速的服务。

投资管理的例子（目前哪个准备要开发或筹建或已谈好。很多部门不清楚，只知道下面的人说快打款、快给人、后期证照又没有办或备案等等。

结果一点心里准备都没有，造成方方面面部题。建议谈好项目或签协议后，组织相关部门成立项目组，选择一个组长，不一定是领导等。或大区或省公司考察市时多叫财务、营运或行政人事参与或班子讨论通过后，方可上报。

讨论时就要讨论人、财、营运等具体问题。

大区1+3的例子（财务、人事、营运开展实际工作中如市场调查，有可能财务要干人事或营运的事，多讨论的项目组形式提高他们的复合能力。

各种会议（重点写一下），除非出于保密需要，否则要把针对具体事务的会议作为最大的课堂，召集各级员工旁听、出席、列席。

案例：