老板与企业文化

老板与企业文化

老总与企业文化

有人说，企业文化即是“老总文化”，因为从全然上说，企业文化总是反映了某个企业老总特定的价值观念和领导风格，别论那个老总是私有企业的真老总依然国有企业的假老总。科学与否颇有争议，但有一点是无可辩驳置疑的，老总必须当好企业文化建设推动者这一角色。

一、老总必须善于依照企业的进展要求，从实践中提炼出企业的核心价值观。企业文化的核心是理念，或者说是价值观体系。这理念别仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它别能从书本上抄来，它只能从企业自己的实践，从企业家自己的实践中提炼出来。依照某些研究者的观看，任何价值观体系最初总是由某一具人提出来的，是由他（或她）经过自省提供出思想的素材，经某一班子从文字上进行推敲润色，最后才定稿。闻名的松下电器公司八万职员，每天早上上班第一件事，算是全体起立，齐声朗诵公司的“七精神”，即“工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦虚，顺应时势，感恩戴德”。这“七精神”构成一种独特的价值观体系。“工业报国”是就公司与国家的关系而言，强调进展工业，是为了振兴国家；“光明正大”是就公司与社会的关系而言，强调公司在与社会各界的交往中，光明磊降，真诚守信；“团结一致”是就公司中职员之间的关系而言，强调同舟共济的团队精神；“奋斗向上”强调的是对事业的开拓精神；“礼貌谦虚”强调的是对顾客的服务精神；“顺应时势”强调的是习惯环境变化的创新精神；“感恩戴德”强调的是职员对公司的忠诚。而如此一具价值观体系是由创始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每个成员的精神中，使大伙儿愿为企业的共同目标而努力奋斗。当这家企业依然一具街道弄堂小厂的时候，创始人松下幸之助就制定了公司的纲领：“努力为社会日子之改善提高以及世界文化之进步作出贡献”，“生产广泛需要的贵重日子货物，要象治理中心流水线一样，源源供应于世，以消除贫困，带来繁荣”。正是这一纲领的延伸和进展，逐步形成上述的“七精神”。我国创建于1874年的杭州胡庆余堂药店，其因此能经百年而盛名别衰，与其独特的经营观念有关。其营业厅高悬的“戒欺”横匾，明确写着“药业关系生命，尤为万别可欺”、“采办务真、修制务精”，这正是胡庆余堂在行业中争雄的诀窍，也是该企业从自己的实践中提炼出来的，因而带有企业创始人的个人色彩。

二、老总要躯体力行，忠实地严守企业的价值观。企业老总的榜样行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。所以，要塑造和维护企业的共同价值观，老总本身就应是这种价值观的化身。他必须经过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。老总确定了价值观体系之后，能够经过象征性行为、语言、故事等各种方式表示出自己对价值观体系始终如一的关注，从而使广阔职员也跟着来关注价值观体系的实现。其一是经过象征性的行为。如，特里·迪尔和阿伦·肯尼迪合著的《公司文化》一书中就说到了通用电气公司现任董事长的一具故事：那时候杰克·韦尔奇依然一具集团的主管经理。他为了表示出对解决外购成本过高的咨询题的关注，在办公室里装了一台特别电话，号码别对外公开，专供集团内全体采购代理商使用。只要某个采购人员从供应商那儿争得了价格上的让步，就能够直接给韦尔奇打电话。不管韦尔奇当时正在干什么，是谈一笔上百万美元的业务依然同秘书谈天，他一定会停下手头的情况去接电话，同时说道，“这真是太棒了，大好消息；你把每吨钢材的价格压下来两角五分！”然后，他立即就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。韦尔奇的这种象征性做法别仅使他自己成了英雄也使每一位采购代理商成了别同于普通人的英雄。有人谈到象征在治理中的作用时指出，每一具使用象征手法的行动既是他们本身又是一出小戏，在那个意义上说，领导也是戏剧艺术家。其二是要天天说，时时说。老总要抓住价值观体系，聚精会神，始终别渝。如斯堪的那维亚航空公司的简·卡尔岑以服务作为经营的宗旨，从别放过任何一具弱小的机会反复强调服务。你从来听别见他

谈论飞机，他总是谈论乘客。他特别注意用词：斯堪的那维亚航空公司别再是“以资产为中心的企业”，而是“以服务为中心的企业”，别再是“技术型或经济效益型公司”而是“市场型公司”。其三是利用提升晋级这种“未被充分认识”的治理工具。老总最关注什么，最明确最清晰的信号算是提升，尤其是在发生变革的时间更是如此。经过提升，大伙儿最清晰地了解到你所坚持的价值准则和优先顺序。其四是利用故事和范例。事实证明，人类的推理过程在很大程度上是借助于范例故事，而别是大量资料数据。下面的事例脚以说明：有一次，雷·克罗克拜访温尼佩格的麦克唐纳特许快餐店，他发觉了一只苍蝇，仅仅是一只苍蝇，可是它破坏了“质量、服务、清洁和实惠”的原则。两星期后，温尼佩格的那位快餐店老总的特许代理权被吊销了。在这件事流传开之后，绝大多数麦克唐纳快餐店都舍命泯灭苍蝇，他们想出各种近乎奇特的方法保持餐厅里没有苍蝇，一只也没有。这算是范例和故事的效用。

三、“老总”要敢于扬弃旧文化，进展新文化企业文化并别是一成别变的，而应随着内外环境的变化别断进展和完善。当一种企业文化形成时，它反映了企业成员的动机和想象，随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了那个企业获得成功所必别可少的行为方式。但是，这种文化是以开始的条件为基础的，随着企业的进展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与形势的需要别相习惯。这时，老总们就要及时地予以进展和完善，在一定条件下甚至彻底扬弃旧文化，重新制造新的企业文化。但由于价值观念的更新是一具艰苦的过程，而且需要很长的时刻，所以，要尽量幸免彻底重建，最好是逐步进展和完善。老总们要积极推动变革。他们能够经过推行参与治理、加强信息沟通等方式来加速企业成员观念的转变过程。固然，必要时也能够采取强制性措施来推行变革，这取决于外部环境的变化程度。假如外部环境变动剧烈，企业成员一时又难以同意新的价值观念，在这种应急事情下，企业领导也能够强行变革，以保证企业对外界的习惯能力。《赢得优势》一书中提到这么一具例子：科宁玻璃公司多年以来向来是以装饰玻璃为要紧产品的。可是那个市场已开始萎缩了。正在这时阿瑟·霍顿被任命为公司总经理。他想把科宁公司变成一具高技术型公司。他采取了什么方法呢？他来到成品库房，那儿装满了科宁公司有史以来生产出的最美丽的玻璃制品（可是基本上些滞销积压产品）。他带着一把大铁榔头亲手把价值几百万美元的成品打成粉碎，他的目的是让大伙儿都清晰他要改弦更张，弃旧图新。他果然成功了。