公司经营面临三种危机

式收购
谈判机会
33
进入外经贸之后问题逐渐暴露
某某
外经贸
公司发展定位与组织结构设计
应收帐款1亿元 担保额9919万 或有事项1千8百万 净资产由-1814万
变为-2亿多 合同纠纷300多起
34
某某应该吸取的教训
公司发展定位与组织结构设计
•在做任何收购之前必 需有一个通盘的考虑 •尽职调查至关重要 •收购之后要及时进行 整合 •应由财务、法律专业 人士组成收购小组
50
36
百
6
万0
-50 2000 2001 2002
-100
-150 -133
•净额日益萎缩，02年 约为6百万元
•主要原因在于主营业 务收入下降
7
公司发展定位与组织结构设计
现金净额负增长，表明投资缺乏客观地分析和论证
某某
外经贸
国际实业
投资活动产生现金净额
百 -90 万 -95
2000
2001
2002
100
112
100
50
36
0
6401
25
1
2
3
公司发展定位与组织结构设计
麻黄素
百
60
万 36 25
2000
2001
2002
房地产
270 百 万
36 2000
181 百 万
41 2001 贸易
112
2002 100
2000
2001
2002
24
房地产利润增长明显
120
百 万
100
80
60
40
20
0
2000 2001 2002
-100 -100
-105
-110
-115
-112
投资活动产生的现金流量净额
5 百 万0
-5 -10
-15 -20 -25 -30
3 0
2000 2001 2002
-24
投资活动产生的现金流量净额
40 35 百 万 20
0
-20 2000 2001 2002
-40
-33
-60
-48
•02年的投资收益仅为5万 元
•收购对象的或有事项 可以作为与政府谈判 的条件 •收购之前应该和银行 谈判减免贷款的相关 条件
•大股东地位至今仍然 没有得到证监会正式 认可 •将来相关操作可能会 遇到障碍
35
公司发展定位与组织结构设计
国际实业未来可能的融资方式（一）配股
证券市场相关规定
•公司上市超过3个完整会计年度的，最近3个
百 100
33 54
万0
-100 2000 2001 2002
-200 -200
-300
•01年比00年增加169 ％
•02年比01年减少30％
•主要原因在于某某收 购外经贸
•某某进入后现金流状 况依然维持在较低水平
•大量应收帐款无法回 收影响现金净额
公司发展定位与组织结构设计
国际实业
经营活动产生的现金流量净额
公司发展定位与组织结构设计
财务预算的制定过程过于草率，总部与子公司缺乏沟通
集团总部财务部
• 事前没有评估预算的可 行性
• 预算的制定缺乏客观性 • 预算制定缺乏自下而上
的反馈机制 • 预算仅由财务部参与
财务预算
各子公司
• 子公司没有提供各项预 算的依据
• 考核不严格，各子公司 对预算目标不重视
• 生产经营人员很少参与 预算制定活动
20
资产利润率极低
资产与利润对比
633
656
527
公司发展定位与组织结构设计
资产利润率
0.22
0.31
0.06
2.03 -1.37
0.34 百万
2000
2001
2002
1/10000
21
公司发展定位与组织结构设计
国际实业的收入与利润状况
600
百 万
500
400
300
200
100
0
2000 2001 2002
盈利危机
4
公司发展定位与组织结构设计
支付体系也面临危机
现金流量非常有限 大量贷款逾期 利息负担沉重
某某收购外经贸后不断追加 投入，但未获得收益。银行 贷款不断增加，集团面临还款 压力。 外经贸依靠某某和国际实业 资金注入生存，业务利润勉强 支付日常费用 国际实业的资金被严格监控
支付危机
5
公司发展定位与组织结构设计
•借款用于偿还债务
9
整个集团银行贷款高达9亿元
公司发展定位与组织结构设计
0% 37%
37%
19% 7%
通宝 外经贸 22% 扇面 3 天然物产 实业本部 10% 房地产 1% 贸易 4% 麻黄素
10
大量逾期贷款直接影响公司的信用
公司发展定位与组织结构设计
逾期贷款 贷款 56285
逾期贷款率
28759
主营业务收入 主营业务成本 主营业务利润
主营业务收入上升 主营业务成本没有下降 主营业务利润变化不大
22
公司发展定位与组织结构设计
国际实业主营业务收入非常不稳定
麻黄素
89
百
万
61
37
百 万
400 350 300
250
200
150
100
50
0
主营业务收入变化图
359
225
6516 2000
819818 2001
公司发展定位与组织结构设计
5.27
0.68
对外担保中350万元贷款全 部逾期
2848 4000
资产总额 担保额
对内担保对象为某某
15
国际实业担保总额为3.37亿元
15.9亿
3.37亿
外部担保
10000
23676
万元
资产总额
担保额
3.37亿元担保数额过 大
公司发展定位与组织结构设计
母子公司互保
国际实业
率应达到或超过同期银行存款利率水平。
国际实业目前状况
•00年至02年净资产收益率为4.36％、4.35％、 0.31％ •有农业、能源概念
116 37 2002
麻黄素 房地产 贸易
2000
2001
2002
房地产
359 百 万
56
88
2000
2001
2002
贸易
225
百
万
118
116
2000
2001
2002
23
主营业务成本逐渐上升
百 万
450 400 350
300
295
250
265
409
主营业务成本
270
麻黄素
200
181
150
房地产 贸易
活动
战略规划
尽职调查
价格分析
收购筹资
收购技术
收购整合
•确定收购目标 •财务分析 •资产评估 •制定收购规划 业务法律审查 •制定收购程序 •收购风险评估
•内外部筹资渠 •公关技巧
道
•谈判技巧
•投标技巧
•文化融合 •制度整合 •经营整合
某某
•无明确战略 规划
•没有
•没有
•自有资金承债 •没有把握最佳 •整合不充分
•02年对外经贸承债式收 购，支付现金1亿2千万
•02年对外投资额度加大 形成净流出
•8000万委托理财事件的 影响
8
公司发展定位与组织结构设计
某某集团的财务状况：筹资活动产生的现金净额
某某
筹资活动产生现金净额
外经贸
筹资活动产生的现金流量净额
国际实业
筹资活动产生的现金流量净额
200
180
百
万 150
24 贸易
房地产
百
69
万
12 麻黄素
16 贸易
房地产
总资产
公司发展定位与组织结构设计
18% 3%
79%
麻黄素 贸易 房地产
12% 16%
72%
麻黄素 贸易 房地产
贸易占总资产3％，对利润的贡献为16％
主营业务利润
28
国际实业各产业资产利润对比
公司发展定位与组织结构设计
利润额
房地产
贸易
麻黄素
资产额 29
100 49
50
0 -6
-50 2000 2001 2002
百 600 497 万 400
200
-19
-11
0
-200 2000
2001
2002
500
百 万
400
404
300
200
119
100
-38
0
-100 2000 2001 2002
•银行贷款增加
•02年偿还债务支付现金 1亿3
•01年偿还债务支付现金 1亿
百 32
万
17
17
1
2
3
26
利润与资产
公司发展定位与组织结构设计
利润与资产对比
资产利润率
百 万
887
80 2000
1506
78 2001
1590
97 2002
9.01 2000
0.06 2001
6.1 2002
资产利润率非常不稳定，呈下降趋势 27
国际实业各产业资产利润对比
百
740
万
173 麻黄素
单位：万元
借新还旧 银行贷款
28759 20479
10450
500 通宝
外经贸
13
某某担保总额为2.8亿元
21亿
2.8亿
担保额 528
27511
资产总额
担保额
2.8亿的担保额隐 藏着系统风险
公司发展定位与组织结构设计
对外担保 528
万元
对内担保
16204 10807
1
国际实业 外经贸
14
外经贸集团担保总额为0.68亿元
战略经常变化，执行者无所 适从 战略执行随意性大，没有 相应的监控体系
战略危机
3
公司发展定位与组织结构设计
某某集团目前的盈利状况不容乐观
整体盈利水平下降 麻黄素业务亏损 贸易和房地产有一定盈利， 但对集团的贡献有限 煤焦化、甘草处于投入期， 尚未盈利 其他产业微利或亏损
某某本身没有实业，利润来 源于控股公司 外经贸连年亏损，主要依靠 某某支持 国际实业受市场环境等因素 影响盈利水平不佳
1.45亿
0.99亿
国际置地
16
公司发展定位与组织结构设计
入主国际实业后某某的盈利水平下降
某某集团主营业务利润
某某集团利润总额
百 万
116 主营业务利润
59
17
2000
2001
2002
百 68 万
通宝集团利润总额
利润总额
10 -2
2Baidu Nhomakorabea00
2001
2002
17
公司发展定位与组织结构设计
某某收购外经贸后资产利润率表现不佳
主营业务利润 麻黄素 房地产 贸易
公司发展定位与组织结构设计
百
万
20
麻黄素 28
12
2000
百 万
20 2000
44 百 万
2000
2001 房地产
42
2001 贸易
6 2001
2002 69
2002
16 2002
25
主营业务利润
百 万
97
80 78
123
公司发展定位与组织结构设计
利润呈下降趋势
利润总额
企业造血功能丧失 股东价值无法实现
收入只能支付日常开支 利息和债务负担沉重 企业现金流很少 借新债还旧债
破产 被兼并收购
表现
后果
2
公司发展定位与组织结构设计
某某集团目前的战略管理令人担忧
投资过于分散，主营业务 包括麻黄素、房地产和贸易， 没有清晰的战略发展方向 主要依赖经验决定未来的 发展方向，什么看着好就做 什么，战略的制定、修改没 有客观地分析、论证
6480 1405
外经贸
国际实业
22%
0
2.50%
通宝 外经贸 国际实业
11
公司发展定位与组织结构设计
外经贸历史遗留贷款也使集团背上沉重包袱
单位：万元
银行贷款
95494
7480 历史遗留
28759 外经贸
通宝集团
12
公司发展定位与组织结构设计
外经贸贷款中“借新还旧”的比例极高，容易引发支付 危机
预算制定和执行流于形式
30
公司发展定位与组织结构设计
资金运用缺乏系统规划，资金调度困难
集团总部财务部
•资金运用没有系统规划 •集团内无多少资金 •无法监控集团资金流向 •忙于处理历史遗留贷款 •很难调度下属公司的资金
资金计划
各子公司
•不愿意提供资金给总部
•自己制定的计划与总部计 划不一致
•多家银行设立帐户，不执 行总部设立网上银行的规 定
资产与利润对比
资产利润率
总资产 主营业务利润
百
2,069
万
44.6
4.3
5.6
388
132 59
17
116
2000 2001 2002
1/100
2000
2001
2002
18
公司发展定位与组织结构设计
外经贸的收入与利润状况
百 万
78 77
88 84
主营业务收入略有上升
49 48
主营业务成本居高不下
2.0
0.3
2000-1.4 2001
2002
主营业务收入 主营业务成本 主营业务利润
主营业务利润屈指可数
19
投资国际实业的回报逐年下降
国际实业股权结构
其他 43%
新啤集团 2%
特变电工 2%
外经贸 53%
14.06
百 万
2000
公司发展定位与组织结构设计
投资收益
12.84
0.47
2001
2002
外经贸持有国际实业9千1百万股，持股比例为53.43％，02年投资收益仅为40余万元
完整会计年度的净资产收益率平均在10％以上；
上市不满3个完整会计年度的，按上市后所经
核
历的完整会计年度平均计算；属于农业、能源、
准
原材料、基础设施、高科技等国家重点支持行
条
业的公司，净资产收益率可以略低，但不得低 于9％；上述指标计算期间内任何一年的净资
件
产收益率不得低于6％。
•本次配股募集资金后，公司预测的净资产收益
公司发展定位与组织结构设计
公司经营面临三种危机 战略危机 盈利危机 支付危机
1
公司发展定位与组织结构设计
三种危机的表现及可能出现的后果
战略危机 赢利危机
支付危机
战略模糊 战略多变 战略过时 没有战略
主营业务收入下降 新业务回报不理想 投资收益几乎没有 缺乏其他利润来源
企业没有竞争力 公司业务发展停滞
某某正由盈利危机进入支付危机，对危机的判断基于某 某的整体财务状况
现金流日益萎缩
利润下降成本上升
资产负债不尽合理
危机
财务管理混乱
财务体系不健全 6
经营活动中的现金流
某某
外经贸
经营活动产生现金流量净额
70
百 万
60
62
50
44
40
30 23 20
10
0
2000
2001
2002
经营活动产生现金流量净额
资金计划发挥的作用有限
31
审计部门没有清晰的定位
公司发展定位与组织结构设计
集团总部财务部
•没有建立集团审计部的权 威
•审计部定位不清晰，与经 营管理部的职能有重叠
•对生产经营的审计不仔细
审计
各子公司
•没有专人负责审计 •审计工作不及时
审计工作的效果不理想
32
公司发展定位与组织结构设计
资本运营：某某在收购外经贸之前没有进行尽职调查