关于企业生命周期管理的报告

相应授权并设定 目标管理
有效的监控体系 保证企业目标的 共同完成
优秀企业责权利分配制度应使中层经理的 才干得以有效发挥，并充分调动中层经理 和员工的积极性，共同为企业的发展出谋 划策。
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组织机构问题：
现象：
总经理插手管理过多的工作细节问题，使中 层管理人员有无从着手之感。
认为推广就是营销，和经销商沟通就是营销； 销售部不能全面把握市场，仅仅是物流、催 款、督促订货的一个行政事务机构。
行政管理 企业文化
激励机制 我们从以下八个方 面对A公司现阶段 所看到的问题进行 描述
营销网络
监控体系 责权利 组织机构
信息沟通
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企业文化问题
现象：
在访谈中，我们对每个雇员都问了一个同 样的问题：“你个人在未来五年的发展计 划，或者在A公司未来五年的打算？”几 乎所有的人都对此问题表示迷茫，多数人 的回答是从未想过。 许多医院知道Max产品，不知道谁是代理 商，也不知道谁是总代理。
原有的管理方法不灵了。 因为： — 埋头拉车的人现在也开始看路了，他们随着成熟也要求更多权力和尊重 — 看到公司发展也有许多“老人”开始考虑自己利益的份额了 — 新进入的人才一开始就会以社会上通行的高标准来审视公司的一切，不
公 司 规 模
客户公司所处阶段
各阶段 公司的 发展重点
第1阶段
市场 产品
第 2阶段
资源和 经营 系统
第3阶段 第 4阶段
管理 系统
企业 文化
企业年龄
ຫໍສະໝຸດ Baidu
根据客户公司所处不同发展阶段，远卓顾问提供不同的管理系统解决方案
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任何企业就象生物体，都有自己的生命周期，在生命历程中企业要学会 处理这些问题，否则就会发展成阻碍企业成长的不正常的“病症”：
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婴儿期企业到学步期后期会发生许多变化：
创业是艰苦的，经常是为生存而奋斗。公司的管理也是总是由危机到危机的管理。在这种环境下， “只埋头拉车，不抬头看路”的员工是老总最器重的人，没有组织机构图，没有头衔，也不必有等级观 念。创业者们共同奋斗，幸勤工作，缺乏授权并注重短期效果。
管理顾问的角色是帮助企业来认识问题的存在，讨论解决的方案，并协助方案的实施
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管理咨询改善的本质并不是营造一个根本没有“问题”的环境，而是引导企业顺利 入生命的下一个阶段，这样做的过程中，实际上是把一类问题转化成了另一类问题
管理咨询项目的关键并不是排除存在的或了解到的所有问题，而是提醒管理者应该把注意力集中到企 入下一个生命阶段阻碍作用大的问题上，这样企业才能成长并面对下一个生命阶段的挑战。
部门有高低之分，技术部和物流部感觉低人 一等。
企业中心不定，总经理到哪儿，哪儿就是权 力中心。
理想的组织机构：
依据流程清晰简化、易于监督控制的 原则来安排组织机构。这样的组织机 构应有以下几个特色：
1、组织机构使核心流程跨越尽可能少 的部门。
2、部门是一个协调统一的团体
3、部门间的交流有一定的制度和手段 来完善。
理解：企业目标与个人目标未能完美地结 合，Max的产品形象未能利用推动STAC 的形象
对比：
海星集团作为中国西北地区的电脑公 司，在取得Compaq电脑的中国总代 理后，有意识地将Compaq与海星的 形象紧紧地捆在一起。随着Compaq 的发展，海星集团也在中国声名鹊起。
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1、领导人商业意识强，决策果断 2、领导人的个人魅力给全体员工带来了榜样，即领导力 = 核心力=向心力 3、总经理开明，能听取不同意见，善于学习与创新 4、选择国际伙伴，不断给自身增添压力 5、在用人机制上大胆突破，勇于采用年轻的、新的管理人员。
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在成功的同时A公司也不可避免地产生了若干问题：
学步期
青春期
拒绝创新 盛年期
老化阶段
解决现阶段存在的关 键阻力问题，使客户 公司顺利进入下一个 生命阶段
处理好各种能够引起 老化的因素，阻止企 业老化
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远卓管理顾
Bexcel Managem
A公司在短短的几年中发展成为国内医药仪器代理界公认的成功者绝不是偶然 的。它有着众多的推动企业成功的优秀特质：
责权利问题：
现象： 我们观察到技术部经理的头上有时有4-5位 领导可以直接指派他工作 常驻上海的领导可以在北京发号施令，常 驻北京的领导也可以在上海下指令 中层经理没有实际的管理权，只有相应的 工作权，呈现经理忙，下属工作不饱和的 现象，中层经理的积极性和管理能力未能 充分发挥
理解： 集权与授权的平衡度不清晰
4、核心部门应付予较大的主动性。
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激励机制问题：
现象： 总经理经常性地发脾气，员工怕犯错误，做 事小心谨慎，没有工作的积极性，普遍认为： “不做事比做错事好”。
几位老总均出现过说话随意的现象，如： “想干就干，不想干就走”。伤害员工的自 尊心。使公司在员工的心目中的地位下降。
关于企业生命周期管理 的报告
2020/11/6
关于企业生命周期管理的报告
内容提要：
• 企业发展的4个阶段
• 学步期A企业案例—创业者陷阱 • 学步期B企业案例—选择合适的组织模式 • 青春期C企业案例—选择合适的二权分离方案 • 盛年期D企业案例—选择合适的投资管理机制
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组织增长的几个阶段
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要想使A公司的管理改善有成效，我们必须区分学步期后期正常的问题和不 正常的问题，而这些正常与不正常，企业本身有时是无法发现的：
是是 否 可 预否 见
能否由企业控制
是
否
常见型
过渡型
复杂型
病态型
=诊断和治疗
病症之一：创业者陷阱
当创业者完全左右企业，企业成败 几乎完全取于他时，企业会出现 “创业者陷阱”，这时创业者既是 企业最大的资产，同时又是最大的 负债，常常是这个人一离开岗位， 公司也就完了。
理解：严厉有加，激励不足，不能调动员工 的积极性，人性化管理不够。
一些优秀领导在处理奖惩与激励问题时，往往把 处理对象的角色定位比较准
高
培育支持
助 控
型
原
则
比
例
授权型
指挥指导 型
操纵型
低
低 指挥原则比例 高
正确地处理激励与批评的尺度以及制定一套符合 司的奖惩与激励制度是人力资源管理的一个重要 务，也是各级领导应认真思考的重要课题。