集团公司资金集中管理

中国航天科工集团公司(以下简称“集团”)是由中央直接管理的国有特大型独资企业，在实行资金集中管理前存在的问题主要有：

1.资金存量分散，整体收益流失。集团公司的组织架构是三级法人体制，即集团公司、院局基地、场所，分别作为第一级、第二级和第三级法人，都具有独立的法人地位和资金收益权，尤其是作为二级法人的院局基地，具有军品合同签订权，合同资金直接进入二级单位的银行账户并留存。这样造成大量的资金分散在众多的成员单位帐户上，集团公司整体资金收益流失。

2.现金管理手段落后，现金储备量大，资金预算过于粗放，周期长、精细度低、可靠性差，不符合全面预算管理过程化、精细化的要求。成员单位现金需求及冗余程度不一，造成一部分单位把大量现金资产存放在银行收取低存款利息，而另一部分单位却从银行大量融资并支付高贷款利息。

3.集团公司很难整合整体现金资源，在优化配置基础上支持重点产品(型号)的自主研发以及重点民品项目的发展壮大。

4.现金分散管理，造成部分单位账户管理散、乱、差，内部控制落后，不利于从源头上、制度上防范腐败行为的滋生。

5.大量的基建和技改等专项资金在银行存放，收取低水平的存款利息，不能有效利用，造成资源浪费。

集团公司自2002年提出并实施资金集中管理，在近三年的时间里，取得了突破性的进展，运行效果显著。一是资金集中量从零开始，日均存款额从2002年的1100万元，到2003年的8亿元，2004年的20亿元和2005年的45亿元，逐年翻番递增；二是资金集中范围不断扩大，不仅包括了几乎所有的成员单位，而且集中资金范围也从一般经营性资金扩大到基建和技改专项资金，大大提高了专项资金的效益；三是解决了成员单位的融资需求，内部贷款金额从零开始，逐渐扩大到目前的近20亿元，有力地支持了成员单位的生产经营。其主要做法是：

一、确定集团资金集中管理的指导原则

1.不改变集团成员单位的资金所有权。所有权包括使用权、收益权和处置权。这里所说的资金所有权是指完全的收益权和有条件的使用权、处置权，即预算额度控制下的资金使用权。

2.不影响成员单位的正常经营活动。资金集中管理是在保证科研生产的基础上提高资金效益，不管其方式、程度如何，前提条件都是不能影响各成员单位的正常经营活动、科研生产。

3.按利益原则协调内部资金往来。资金集中管理或多或少带有行政命令的色彩，是否坚持按照利益原则协调内部资金往来，影响到资金集中管理的深度。在初期启动资金集中管理的时候，行政命令起到决定作用；而对于资金集中管理的推动和深入，利益协调原则发挥了更重要的作用。

4.按统一要求管理账户和资金。在账户的数量、性质，开户银行的选择范围、资金的流动方向和使用额度等方面都按统一的要求管理。

二、确定一收两支。“开户扁平化、管理垂直化”的账户管理模式

集团成员单位在指定的银行范围开立账户，一个银行收入户用于收款，两个银行支出户分别用于人员经费开支和业务支出。同时，成员单位在财务公司开立内部账户。内部账户开立实行“开户扁平化、管理垂直化”的账户模式。开户扁平化，就是集团公司、院局基地、院局基地所属单位，无论属于哪个管理级次，都需在财务公司开户，都属于财务公司结算中心的二级账户。因此，在账户开立方面，不体现上级单位和下级单位之间的行政隶属和管理关系。管理垂直化，就是各行政级别的单位对其下级单位有充分的管理权，体现在以下三个

方面：一是资金预算的审核。集团公司审核各院的资金预算，各院负责审核所属单位的资金预算；二是资金拨付。集团公司将财政资金和事业费等资金拨付到各院局基地，各院局基地再拨付到其所属单位：三是账户的授权。各成员单位开立的账户，无论是银行账户还是内部账户，都需要对其上级单位和代表集团公司行使资金监控权的财务公司进行账户授权，授权的内容包括查询、转账。

开户扁平化，体现了财务公司的市场化运作和服务；管理垂直化则方便了集团公司对成员单位、各院局基地对其下属单位的资金监控和管理。

三、实行有条件的零余额管理和“批零”结合的收支两条线管理

集团成员单位在银行开立银行收入户和银行支出户，实行严格的收、支分线管理。

1.对收入户实行有条件的零余额管理。对京区重点院、所收入户实行严格的零余额管理，每个工作日下午四点全额上收。对京区其它单位和所有外地单位，因考虑到汇划费等因素，对收人户的零余额管理增加了“是否达到100万元”的判断条件。即当收入户资金超过100万元时，全额上收；当收入户资金少于100万元时，不上收。

2.对支出产实行“批、零”结合管理。即成员单位将其未来几天内需要支付的资金金额汇总后，向财务公司发出付款指令，金额为汇总金额，财务公司将该笔资金汇划至成员单位银行支出户，此为“批发”阶段。成员单位收到该笔资金后，分笔由其银行支出户对外支付，此为“零售”阶段。对支出产“批、零结合”管理的好处是，一方面成员单位在其开户行保持一定的结算量，以保证银行服务质量；另一方面也减轻了财务公司结算中心的资金汇划量。

四、对集团公司资金实行预算管理

按照集团公司全面预算管理的要求，对集团成员单位实行资金集中管理的同时实行预算管理。实行预算管理不仅可以有效提高资金集中度，而且可以使集团公司对成员单位资金使用情况进行监控，了解其资金使用周期和规律。资金预算管理协助解决了资金存量分散、整体收益流失的问题，也解决了资金集中管理前现金储备量大，资金管理粗放，周期长、精细度低、可靠性差的问题，有利于实现全面预算管理的过程化和精细化。

由于集团公司在实行资金集中管理前已经实行了全面预算管理，而资金预算是全面预算管理的内容之一，因此将资金预算管理与资金集中管理联合推出并没有造成压力。同时由于资金预算设置了机动预算资金和追加预算的环节，使资金预算管理更有现实性，从而得以顺利推行。机动预算资金是集团公司考虑到成员单位资金使用的适度弹性，允许成员单位银行基本支出户按相当于正常情况下一个月的支出额作为账户机动资金额度；允许成员单位银行业务支出户根据单位业务性质和规模预留定额机动资金，但月底该账户超过机动资金额度的部分冲减下月预算额。追加预算，也是集团公司允许成员单位存在超预算的重大临时资金需求时的解决方法，即通过编报追加预算，经集团公司审批通过后即可使用，方便了成员单位的临时资金需求。

资金预算管理在预算期间上分为一个月和三个月，采取滚动预算方式逐级编报、逐级审批。现由各成员单位向上级单位逐级申请次月和后三个月的预算额度，直至上报集团公司。集团公司对各院上报的资金预算提出审批意见，并根据审批后的预算将资金拨人各院的内部账户。在资金预算管理过程中，财务公司承担了监督执行的职责。

五、设计方便灵活的资金结算流程

根据集团公司资金集中管理模式，按照收支分线和预算管理的要求，设计方便灵活的结算流程，见图。

结算流程图中，红色箭头表示资金流人财务公司结算平台，绿色箭头表示资金流出财务公司结算平台，蓝色箭头表示资金在财务公司结算平台内部流转。图中①-⑧八个结算环节具体含义如下：

1.收款。专指从集团外单位收款，包括军方合同款和合同货款。所有从集团外单位的收